這使人們不得不把注意力集中到it財務管理流程中來。
儘管不存在一種可以解決所有問題的靈丹妙藥，但仍然可以採取一些方法，來提高財務管理的三個子流程，從而在不降低it服務質量的情況下縮減成本。其中，值得注意的是，不要僅僅集中在某個單一的方面，而是要綜合起來考慮，才能達到顯著地降低成本的效果。
六招措施：
1.評估財務管理流程的成熟度
和絕大多數流程一樣，財務管理流程也可以根據成熟度來衡量和評估。一種簡單可行的成熟度評估法可以在itsmf**上獲得，它適用於所有的it流程。
美國典型的評估工具，是給財務管理流程提供乙個單一的成熟度號碼。還有一些較好的方法，是給你提供更多的細節，和與財務控制有關的多重指標，像評估管理，專案實施，成本控制等。
綜合的成熟度評估方法，會為你提供乙個好的解決思路，包括指出目前你所處的狀態，以及你應該怎麼走等。
2.引進配置和能力管理流程
如果沒有配置和能力管理流程的正常運作，你可能會隨意決定it預算。配置管理主要針對it領域的幾個組成部分（如應用、網路、伺服器等）及其怎樣相互作用方面。能力管理則是規劃it容量。
來自這兩個流程的報告，對於評價企業目前的狀況（現有it資產）及將來的發展方向（投資和預算）是至關重要的。
3.從「服務」而不是「功能」角度來考慮
應該根據正在提供的it服務（如電子郵件，人力資源系統，遠端獲取服務），來確定企業的預算要求和核算體系。以往，預算常常根據功能部分（如dbas,unix系統,維護框架）的需求來設定。
對it服務預算和成本的理解越深刻，企業就越容易判斷這些服務需求的類別及緊迫性。當評估外包模式時，這種方法也有助於合理地進行對比。
4.關注一些方法和廣泛蒐集基準資訊
針對it部門提供的各種複雜的季度資料報告或每月資料報告，只有技術專家才能明白這些晦澀難懂的報告的深刻含義。企業應設法掌握這些報告，並從商業管理的角度分析它們。
企業向it部門提交需求報告時，主要關注那些相對於已經制訂的目標（如專案投資的預期回報）來說，具有明確定義和可以獲得進展的需求。
查閱有關行業分析報告或內部資源狀況，以提供一些關於行業、週期或能評估企業財務管理流程的輔助機構等基準資訊。要找出外包服務**。通過比較外包服務**和自身成本預算，這對管理it部門也具有很大的幫助。
5.投資於作業成本管理(abm)
採取作業成本管理(abm)方法。傳統的成本體系直接按勞動力、原材料、稅收和其它過於簡單的方法來分派成本。而abm則衡量了員工附加於客戶的價值成本。
它關注於員工實際上做了什麼，包括簡單的工作行為，工具和流程，以及職責水平。
這種方法可以識別出it支出的真實驅動因素，發現節約成本的機會，使預算變化易於理解和控制，有助於實現服務計費。
abm的實施，使得企業對it服務在公司利潤影響的理解更加深刻。從某種程度上說，它的另乙個好處就是能很好地切合了平衡記分卡或類似的方法。
6.使it部門掌握一些財務知識
培訓員工是提高it部門的財務管理知識的乙個方法。另乙個方法就是把會計人員合理地轉移到it部門。讓雙方相互交往，彼此學習和欣賞，並從中受益。
三個問題
it財務管理難在哪兒？
根據itil框架，it財務管理流程包括三個主要的子流程：投資預算，會計核算和服務計費。由於這三個部分給it系統管理帶來了明顯的效益，因此，當今它們已經普遍受到人們的重視。
儘管人們開始重視it財務管理流程，但是，這三個方面仍然存在如下一些問題：
1．投資預算：難在兩個方面
投資預算是成本核算的起始點，因為它可以引導人們去考慮，如何用最少的錢，提供相同的服務。
作為it管理的乙個工具，目前，投資預算仍然被忽視或未被廣泛應用。因為it系統的投資預算是相當困難的。為什麼呢？
首先，從邏輯上說，投資預算應該跟隨業務預算來制訂，而實際上，又要求它是一種與業務預算同步進行的預算流程。投資預算應該在業務目標確立之後，其他所有支援部門的預算明確之後，以及實際的業務需要都明了之後，才能進行。
根據所確立的業務目標和需要，投資預算就可以直接合理地開始進行了。但由於it部門和業務部門之間缺乏必要的溝通，預算流程常常會因為沒有明確的指導，而陷入進退兩難的境地。
其次，能力管理流程未實現或運作不當，是投資預算難以進行的另乙個原因。據猜測，一些企業的it部門比較有特色，因為它的成立，可能是出於策略目的，並打算以此獲得所想要的某種地位，甚至可能是某種妥協的結果。因此，在這樣的企業，投資預算肯定是無法推進下去的。
2．會計核算：it部門缺乏必要的財務知識
許多it部門的會計核算流程都是混亂且讓人難以理解的。it部門發生的變化以及對這些變化的疏於控制，常常會令企業核算人員感到頭疼。因為絕大多數難以控制的變化，都會製造混亂。
在許多情況下，公司領導樂於從it部門得到一些財務方面的資料。但是，與服務級別管理相關的財務報表，在許多公司的it部門都不存在。
「救火式」的it管理方式，決定著資金會首先流向最需要支援的部門。it部門也常常用高技術為藉口，來搪塞他們超出預算的原因。
許多企業的it人員都面臨著財會知識的挑戰，比如，他們中的絕大多數人不知道（或是不在意）常規支出和核心支出的區別，或是租用裝置和買裝置間的差別。
3．服務計費：難在轉變認識
內部服務計費，常常被認為是企業內部財務報表上的數字遊戲。因此，它的潛在利益，以及對終端使用者行為的影響，經常被忽視甚至不為人知。即使在一些實施了服務級別監控的公司中，通常也存在著服務計費流程不明確的情況。
某項服務究竟價值多少，或者某個部門在享用該服務時，應該支付多少，諸如此類問題，最終客戶很少會獲得乙個清晰的提示。
——2013北大資源研修學院
提公升財務管理的具體方法
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