此外，在對人才市場人才使用狀況的研究中，我們發現從眾多應聘者中篩選出合格的人，比例幾乎是不到5%。也就是，招10個人，一般篩選量會是在200個左右。
沒有足夠的金沙，就淘不出足量的金子。有個諮詢案客戶，在用人上，特別是人才招聘上流於形式：定期招人，比如選了三十個人，就選其中十幾個人，然後抱怨人才太少。
由於沒有乙個好的人力資源模式，進來培養好的員工然後又跳槽出去。造成極大的人力成本浪費。
給這個客戶的藥方，就是大量淘沙。
除了在人才市場上淘，推薦或者以外，給大家介紹兩種思路：
方法一、平時淘借用一下女士買衣服的經驗。女性買衣服，那真是有經驗：一般著急穿衣服的時候去買衣服，不容易挑到特別滿意的；沒有特定目的去買衣服，往往會有心儀的衣服淘出來。
乙個優秀的老闆也應該會學淘「衣服」。人才，是平時要注意淘的，而不是等人才流失了再跑去亂抓人。有淘人才這個習慣，才可以做到臨缺不慌，一旦崗位空出來，預備員立刻填上。
方法二、培訓班上淘為什麼要去培訓班呢。淘人才，肯定是要去人才集中的地方。人才，一般都是有進取心的，他們會選擇去培訓班充電。
方法三、買殼帶仁淘比爾·蓋茨對於自己看中的人才，捨得花錢，甚至連殼帶仁一起買。當他決定要進入某個關鍵領域，需要某家公司的研發力量時，他實施收購從不遲疑。比如，他在2023年買下一家叫做「西雅圖」電腦的小公司dos原始版本，以及後面花1.
7億美元買下別人已經開發出的x-pro程式。從別人公司裡淘到了眾多出色的程式設計師，對微軟研發實力的增強是十分有利的。這樣乙個買殼帶仁的方法，更加顯示出了蓋茨對人才資源重視。
方法四、一箭雙鵰法被福特公司解雇後的艾科卡，在臨危受命於克萊斯勒後，決定抓住這個證明自己實力的機會。瀕臨破產的克萊斯勒極度缺乏人才，艾克卡的用人標準首要是「志同道合」，要求部下必須熟知他的領導作風，並且有超強的執行力。
怎麼樣給克萊斯勒補充自己需要的人才呢？艾科卡把眼光放到了以前共事的同事，老東家福特中有不少得力幹將。
挖了乙個，帶動幾個就好挖了，真是一箭雙鵰法。
首先是福特公司委內瑞拉子公司的總經理傑拉爾德·格林沃爾德，艾科卡特別欣賞他的機敏頭腦和實幹精神，親自赴委內瑞拉做他的工作，格林沃爾德被「老上司」的盛情打動，毅然赴任；
第二位是原福特公司副總裁保羅·伯格莫澤，在福特公司副總裁的職位上幹了３０年，勤勤懇懇，經驗豐富又足智多謀，在艾科卡再三推舉下，成為克萊斯勒公司總經理；
第三位是由第一位舉薦過來的史蒂夫·公尺勒，他曾經在格林沃爾德手下主管財務，艾科卡說他「當家理財的一把好手」，破格提拔他為公司主管金融業務的副總經理；
第四位，哈爾·斯帕利奇，跟著艾科卡幹了24年，此人其貌不揚，但頭腦靈活，謀略水平高，有眼光，對汽車市場上未來三四年受歡迎的車型有很好的預見性，艾科卡委任他主管公司生產計畫；
此外人才，還有從事福特公關的加勞克斯主管銷售，已經退休的漢斯·馬賽厄斯主管全公司機械製造，對質量完美挑剔的喬治·巴茨負責產品質量。
從老東家的人才庫裡順藤摸瓜，也是一種選人的方法。
策略二、適量儲備式
找到金子之後，怎麼處理呢？及時儲備。人才儲備，在現代管理中是乙個必備的觀念。
儲備前的準備在儲備之前，先要做到什麼呢，要把公司裡可有可無的位置清空。艾科卡在克萊斯勒公司走馬上任，立即毫不手軟地砍了「三板斧」。
第一斧，砍掉什麼呢，那些身居高位但是毫無建樹的平庸之輩，公司３５個副總裁中先後辭退３３個，高層部門的２８名經理也撤掉了２４個。
第二斧，把企業規模大幅度壓縮，當時採取了這樣幾項措施，「關、停、並、轉、賣」，當時克萊斯勒有５２個生產工廠，這第二板斧就關閉、變賣了１６個，合併轉產４個，產能相應減少了，公司立刻**了１／３。
第三斧，把不合格的雇員淘汰掉，先後解雇了９萬多人，裁員率超過５０％，經紀人由5800人減少到3700人，在戰場之前把不能殺敵的先殺掉。
如此行動之後，公司裡的位置就是必須的了。
什麼時候儲備和乙個學員交流，這個學員是個私企老闆，生意做得不錯，行業裡也排名前三甲的。但是，他的人才觀卻是比較落後。應該說，目前有相當多的人，在人才儲備這個觀念上，都比較落後。
我問他，「什麼時候去招聘」。「缺了就招唄」，學員一臉不解。
我又問他，「那你一般什麼時候去吃飯？」
「沒有急事要處理的話，一般到點就吃吧。以前工作忙起來的時候，吃飯沒規律，結果落下好多後遺症，胃不好了，體質也不好。現在不敢了，沒事也不按時吃飯的話，得挨老婆說了。」
講完之後，他自己也悟出來了。
人如果很餓的時候吃，補充能量就已經晚了。餓了才吃，其實那時頭也暈了，眼也花了，虛汗也出來了，這個時候才吃飯補充熱量已經不是最佳時間了。企業也是如此，等位置空出來才去招人，企業也是早已餓暈了。
從健康的角度，吃飯要有規律。對企業來講，儲備一些人才，手裡有支預備軍。
過去流行乙個做法，滿負荷工作法。其實，就是乙個人幹兩個人的活兒。凡是工作方法，都是有特定出處的。
這個做法，也不例外。在企業發展的特定階段，一人多幹活，應該說對企業貢獻不小的。但是，當乙個企業從初期走向逐漸成熟，員工還是一人多幹活，會讓這個企業導致什麼結果呢？
過勞死。企業忙得沒有時間去考慮明天，贏了當下輸了未來，勞死；管理者和員工，滿負荷工作，身心透支，勞死。一旦遇到突發危機，猝死有可能發生。
為什麼？這是因為長期滿負荷甚至超負荷運轉，會使組織的彈性變得非常低。當最終失去彈性的時候，也是這個組織面臨危機最大的時刻。
團隊的積極性也會降低。所以，要讓組織保持一定的彈性。
招人才，提前要招，做好儲備。
如何儲備沒多的地方，如何安置？有的老闆可能就著急了，「如果不出缺怎麼辦。這兩個人不是白養著嗎？」企業不養閒人。
有乙個位置，特別適合儲備人才，就是總經理助理。為什麼說這個崗位特殊呢，熟悉公司的人就知道，這個崗位上不封頂下不保底，所獲權力可大可小，用人可伸可縮。很多崗位會有明確分工，而總經理助理，沒有固定的分工，隨時幫助總經理做重要的工作。
總經理助理協助上司工作，會抓兩個方面，首先，抓點上的工作，總經理每乙個階段都會有乙個工作重點，助理在這時就要協助總經理抓重點工作；其次，抓面的東西，總經理這段時間沒有什麼特別緊迫的重點工作了，助理就會協助總經理思考公司的明天怎麼辦，如何改進規章制度，如何做好來年的戰略規劃，做未來的創新。
總結一下，急則研究其點，緩則研究其面。所以，多餘的這兩個人不是白養的，是在隨時聽候公司的調遣。
策略三、量才適用式
香火生生不息，香客盈門不絕，這歷來是寺廟的盛景。傳統文化，就讓老百姓興這個，到寺廟裡求，求什麼？求公升官，求發財，求多子多福。這是人之常情。
為什麼留不住？人才，總是各組織競相爭奪的。特別是在21世紀，人才不僅要留住，而且要如何用好，是困擾無數公司的用人難題。
那些跨國界、跨產業的大公司，人力資源經理人總把怎麼爭取、留住員工當作工作的重點。
人心都是肉長的，人才不也想著公升職、加薪，有個好發展嗎？於是，很多老闆以為，只要給東西了，人才就會發揮作用了。
很快，事實讓老闆清醒：高職、高薪，仍然留不住人才。老闆心裡在問：
「你不就是想要這些東西嗎，都給你了，為什麼還不滿足呢？」人才這樣回答：「非常感謝您的賞識，那不是我想要的。
」老闆錯在**，其實，在兩千多年前的春秋時期，管仲就已經指出來了「任其所長，不任其所短，故事無不成，而功無不主」。
用其所長齊桓公不計舊仇，大膽任用管仲為相，歷朝稱頌。是誰促成這個美談的呢？這裡要必須請出鮑叔牙這個人物。
鮑叔牙是桓公的師傅，桓公能成為齊國的新君，這個師傅可謂是勞苦功高。新君主持天下，鮑叔牙出席相位，本是順理成章，但是他從國家的長遠利益出發，成功說服齊桓公任用管仲為相，自己甘願捧讓相位。
管仲確實不負鮑叔牙重望，盡心竭力輔佐桓公治理江山。
在齊國用人問題上，管仲承襲了鮑叔牙量才用人的人才觀：任隰朋做大司行，負責外交，因為他舉止規範、行動有禮有節、言辭剛柔相濟；任寧戚為大司田，掌管農業生產，開荒建城、墾地蓄糧；在軍事方面，任用王子城父為大司馬，統帥三軍，威震敵軍；看中了賓胥無斷案剛正不阿，從不濫殺濫誣，於是任命他大司理，負責司法刑律；東郭牙敢於直言進諫，盡臣子之責，富貴、生死皆可拋，於是被任命為大諫之臣，主管監察諫議。
當管仲因病臨終讓位時，並沒有還鮑叔牙人情，還是依據量才而用的原則，推薦隰朋做相國。這一點，歷史上有些人就看不慣了，說，管仲，你怎麼能無情無義呢？其實，管仲和鮑叔牙是好朋友，鮑叔牙的恩，管仲豈能不知呢。
但是，他也深知鮑叔牙的脾性，也就是說，他認為鮑叔牙並不適合做相國。鮑叔牙知道管仲的推薦他人後，也很贊同管仲的做法。鮑叔牙本來可以做相國，卻讓給了管仲；管仲本來可以還人情給鮑叔牙，卻推薦了他人，這些在某些人看來傻子之所為，其實反映出鮑叔牙、管仲懂得人貴適其位的好領導。
人才貴在適用，如果放錯了地方，人才就變**手了。
歷史上還有一位領導，擅長量才用人。
從他的幕府，挖掘出一批「明星」，朝廷要人李鴻章，封疆大吏左宗棠，地方人才沈葆楨、丁日昌，還有擅長外交的薛福成、郭燾嵩、黎庶昌，科學家李善蘭、華蘅芳、徐壽、徐建賓。統率這麼多可用之才的，正是非常善於用人的曾國藩。
乙個人清楚自己的長處和短處，做自己擅長的事，成功的勝算才會比較高。在軍事上，曾國藩不懂行軍打仗，他在經歷了幾場敗仗之後，於是主要負責選拔重要的將領，不再插手具體的軍務。有了這一原則，湘軍歷史上的名將如王鑫、左宗棠、李鴻章、李續賓、李元度、曾國荃、胡林翼等，層出不窮，這是5萬湘勇擊敗20萬太平軍的核心支柱。
「世不患無才，患用才者不能器使而適用也」，「同一物而臆度者不如權衡之審，目巧者不如尺度之精，此精明之說也」，這是曾國藩的用人心經。
策略四、多向流動式
組團旅遊，已經為國人所熟知。但是，不知大家注意到沒有，很少有旅遊團長達乙個月，一般都三五天，或者十來天。為什麼呢。
大家參過團的就會有體驗，最開始觀光的時候，看什麼都有新鮮感，外地這裡那裡都不錯。但是過了一段時間後，旅途的疲勞，以及外地與出發地生活的種種差異，就慢慢顯現。這就是旅遊倦怠期開始出現了。
「這個景點不行」，「導遊服務太差」，「伙食沒有達到標準」，抱怨隨著旅遊的倦怠開始瀰漫。
領導選人用人管人的技巧
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