《組織行為學》複習資料
一、論述題：本大題2個小題，每小題25分，共50分。
1.今天的勞動力中兼職工和臨時工的比例越來越大。對於這些短期員工來說，組織文化真的很重要嗎？
答：組織文化對短期員工也是很重要的。
(1)組織文化指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨具特色，區別於其他組織。
組織文化的本質是：創新與冒險——員工在多大程度上受到鼓勵進行創新和冒險；注意細節——員工在多大程度上被期望做事縝密、仔細分析和注意細節；結果取向——管理層在多大程度上重視的是結果和效果，而不是為了實現這些結果所使用的技術與過程；人際取向——管理決策在多大程度上考慮到決策結果對組織內成員的影響；團隊取向——工作活動在多大程度上以團隊而不是以個體進行組織；進取心——組織成員的進取心和競爭性程度如何；穩定性——組織活動在多大程度上強調維持現狀而不是成長和發展。
組織文化的作用：導向作用——把組織成員的行為動機引導到組織目標上來；規範作用——制約員工的行為，以此來彌補規章制度的不足，並誘導多數員工認同和自覺遵守規章制度；凝聚作用——使員工的思想感情和命運與組織的命運緊密聯絡起來，產生深廣的認同感，以致與組織同甘苦共命運；激勵作用——在滿足物質需要的同時，崇高的群體價值觀帶來的滿足感、成就感和榮譽感，使組織成員的精神需要獲得滿足，從而產生深刻而持久的激勵作用；陶冶作用——塑造員工，在潛移默化之中改變組織員工的行為，最終達到價債觀的同化；決策支援作用——決定採取怎樣的計畫和行動；資源整合作用——不僅對物質資源，企業文化對組織的精神資源也可以進行有效的整合；輻射作用——使人力資源開發漶深刻化，人力資源管理自動化。
(2)由組織文化的本質和作用可以看出，它對每乙個員工都是很重要的。組織文化對短期員工的影響主要表現在：①讓員工在組織和工作中如魚得水，感到自己被同事們接受，被視為乙個可以信賴的重要個體。
②使員工相信自己有能力做好工作，並理解整個系統的運作。③組織文化有激勵的作用，可以提高短期員工的績效水平和工作滿意度；④組織文化可以使短期員工接受組織的價值觀，從而提高工作積極性和遵守組織承諾。
因此，組織文化的本質和作用從各個方面影響著短期員工，對短期員工是很重要的。
2.領導者應如何提高下屬的自我領導能力？
答：尊重員工
在管理工作中，將員工當作工具、封建家長式的作風應當被拋棄。應取而代之的是尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業的重要資本、競爭優勢的根本，並將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體管理工作中。
經常交流
沒有人喜歡被蒙在鼓裡，員工會有自己的許多不滿和看法。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常交流，徵詢員工對公司發展的意見，傾聽員工提出的疑問，並針對這些意見和疑問談出自己的看法--什麼是可以接受的？什麼是不能接受的？
為什麼？如果企業有困難，應該公開這些困難，同時告訴員工企業希望得到他們的幫助。
充分授權
授權是在管理中比較有效的激勵方法。授權意味著讓基層員工自己作出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時在承擔責任。當乙個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。
所以，不要每一項決策都由管理人員作出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和監督者。
信守諾言
也許管理者不記得曾經無意間對什麼人許過什麼諾言，或者認為那個諾言根本不重要，但員工會記住管理者答應他們的每一件事。身為管理者，任何看似細小的行為都會對其他人產生影響。管理者要警惕這些影響，如果許下了諾言，就應該對之負責。
如果管理者必須改變計畫，要向員工解釋清楚。如果沒有或者不明確地表達變化的原因，員工會認為管理者食言，這種情況經常發生的話，員工就會失去對管理者的信任。
多表彰員工
成就感能夠激勵員工熱情工作，滿足個人內在需要。要公開獎勵標準，使員工了解每乙個人獲得獎勵的原因。以公開的方式給予表揚、獎勵。
表揚和獎勵如果不公開，不但會失去它本身的效果，而且會引起一些員工的無端猜測，影響工作。獎勵的態度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。獎勵的時效也很重要，要多獎勵剛剛發生的事情，而不是已經被遺忘的事情，否則會大大減弱獎勵的影響力。
允許失敗
要對員工有益的嘗試予以支援。不要因為員工失敗就處罰他們，失敗的員工已經感到非常難過了，管理者應該更多地強調積極的方面，鼓勵他們繼續努力。同時，幫助他們學會在失敗中進行學習，和他們一起尋找失敗的原因，**解決的辦法。
批評或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創新，結果是員工不願再做新的嘗試。
建立規範
訂立嚴格的管理制度來規範員工的行為對每個企業都是必要的。可以對各個崗位做詳細的崗位描述，使每個員工都清楚自己應該幹什麼，向誰匯報，有什麼權利，承擔什麼責任。當然這種限制不應過於嚴格，但一定要有。
建立合理的規範，員工就會在規定的範圍內行事。當超越規定範圍時，應要求員工事前應得到管理層的許可。
二、案例分析題：本大題2個小題，每小題25分，共50分。
1.某網路公司
某網路公司是一家專門從事通訊產品生產和電腦網路服務的中日合資企業。公司自2023年7月成立以來發展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內部存在著不少衝突，影響著公司績效的繼續提高。
因為是合資企業，儘管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優秀員工還因此離開了亞通公司。
該公司的組織結構由於是直線職能制，部門之間的協調非常困難。例如，銷售部經常抱怨研發部開發的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產部則抱怨研發部開發的產品不符合生產標準，銷售部門的訂單無法達到成本要求。
研發部吳經理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。
問：該公司的衝突有哪些？原因是什麼？應該如何解決該公司存在的衝突？
答：衝突是指一方(包括個體、群體和組織)認識到另一方正在或將要採取阻礙、危害自己實現目標的行動的過程。
對於本例中，該公司的衝突有：
(1)該公司的管理層與中國員工之間的衝突。這種衝突存在於不同組織層次之間，稱之為縱向衝突，它屬於群際衝突。產生這種衝突的原因有多種，在這裡主要有：
①權力與地位：管理層運用行政權力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補償；而員工則沒有(充分的)權力維護自身的利益。
②價值觀不同：中國的員工在價值觀上不同於日本的員工，要求員工(長時間)加班，如果沒有相應的報酬，一般很難調動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機強度。 ③資源缺乏：
管理的重要性很大程度上體現在對資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費作為為補償；而主管們則希望把人力成本維持在乙個較低的水平。
這樣，沒有能力外逃的員工就會表現出工作動機不強：工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設法跳槽到更好的工作環境。如果情況長時間沒有得到控制和改善，企業將會變成乙個過濾器，把有能之士趕到競爭對手那裡，並把平庸之士保留下來。
我實在想象不出更糟的情況，可能把企業關閉比這還好。如果管理者僅能把所謂的「優秀」方法照搬過來，而不能因地制宜活用各種管理方法，就會斷送企業的命運。
解決方法已經明擺在眼前，管理層應該根據具體的情況合理的設計報酬系統，重新激發員工的積極性，並在人力成本與員工績效之間取得乙個動態平衡。
(2)各部門之間的衝突。這種衝突存在於統一組織層次不同部門之間，稱之為橫向衝突，它是另一種群際衝突。由於亞通採用的組織結構是直線職能型，出現這種型別的衝突就不足為怪了。
產生這種衝突的原因主要有：
①任務相互依賴：由於各部門之間存在著任務依賴性，而組織結構的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導致任務的不協調。它們的部門間關係是團隊關係。
②目標不相容：各部門都存在著自己的績效目標，例如銷售部希望增加產品線的廣度以適應多樣化的市場需求，生產部則希望減少產品線的廣度以節省成本，即銷售部門的目標是顧客滿意，生產部門的目標是生產效率。
解決的辦法也是明顯的，企業通過資訊管理系統來促進資訊的流通，讓各部門及時得到有用的資料。目前稍有規模的企業都希望上erp專案，充分利用資訊科技來增強企業的資訊管理能力。不過，更根本的原因是目標不相容，各部門同屬於乙個企業，但未能看到企業的統一目標，而只是看到各自的績效目標。
企業可以實施關聯性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關聯起來。如果某些部門只顧實現自身績效，而不顧與之關聯的部門的績效，就不能達到整體平衡，實現整體最優績效。這樣即使自身績效達到最優，績效評級也不會高。
不過這種做法還有乙個小問題，就是如果主管本身的整體觀念不強，實施的效果還是會令人失望的。企業可以考慮對主管進行恰當的培訓，實在不行就要考慮換人了。
(3)吳經理與其下屬之間的衝突。這種衝突存在於兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際衝突。產生這種衝突的原因也是多種的，在這裡有：
①人格特質：優秀的員工未必能成為優秀的經理。蓋洛普對此給出兩種解釋：其一與當事人的獨特優勢相關；其二與他們當經理的動機相關。
②缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產生衝突；越是信任對方，越能互相合作。吳經理心胸狹窄，總是疑心別人超越自己，搶了自己的飯碗。
這會極大的影響團隊的凝聚力，導致團隊效率低下。
③歸因失誤：當個體的利益受到他人的侵害，他／她就會弄清對方為什麼如此行動。如果確認對方是故意的，就會產生衝突和敵意；如果對方不是故意的，衝突發生的概率就會很少。
沒有(良性)競爭就沒有進步，如果錯誤把良性的競爭歸因為惡性的競爭，就會出現各種誤會和衝突。歸因行為在很大程度上依賴於人格特質與行為動機，而且，歸因失誤還會導致信任程度減弱。吳經理的擔心其實是不必要的。
在所有的這三點原因中，人格特質是最為關鍵的，如果吳經理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現問題的。所以，企業只好考慮換掉吳經理，但吳經理技術一流，是企業的明星員工，如果處理不當，將有可能把吳經理趕到競爭對手那。體面的解決替換吳經理所引起的問題有多種方法，企業可以試探他的工作動機，再結合蓋洛普的優勢識別器把握他的人格特質(用蓋洛普的話就是「標誌主題」)，設計合適的報酬機制來重新吸引並激勵吳經理。
2.對時代華納公司群體決策的分析
2023年春季，時代華納最終完成了它與美國**的合併。就在批評者紛紛指責這場購併活動會帶來難以駕馭的市場壟斷時，你一定以為時代華納的管理層會很在意自己在公眾面前的形象。但是，它在4月30日做出的決策使它的形象黯然失色。
當時，時代華納正在與沃爾特·迪士尼公司重新談判，確定華納公司使用迪士尼有線電視的3個頻道需要支付多少費用，以及迪士尼公司是否會更新時代華納轉播abc新聞網的權利（abc隸屬於迪土尼公司）。談判在5個月前就開始了，但卻一直沒有結果，最後期限被延長了7次。時代華納公司與迪士尼公司談判者之間的相互仇恨越來越深。
到4月底時，它們終止了面對面的對話，相互之間的溝通僅僅通過傳真方式來進行。
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