作者：張西振
入庫時間：2023年7月6日
不久前，某公司請到一位據稱是國內物流方面大師級的培訓師來為他們企業進行為期三天的「現代物流培訓」。第二天聽完一上午的課程，學員覺得很失望，基本上是理論講不深，實踐避而不談。中間下課休息時學員集在一起議論開了。
學員a：「老實說，你們覺得這位名師如何？我可是耐著性子聽了這一天半的課程了，本以為它可能會講些實用的內容，可是這三天的培訓可快完了，他還是乙個勁的講第三方物流啊什麼**鏈啊，這和我們做倉儲有什麼關係啊？
」學員b：「我們的主管在培訓前可是早發話啦，受訓回崗位可是有任務的！我們運輸部就想知道如何解決運輸途中突發事故，比如發錯了貨了，途中遇到動貨或貨被人做手腳了，如何處理。
可是上了這麼久的課程還是沒有真正的收穫啊。」
學員c:「這可不行啊，公司可是花了大價錢請他來上課的！平常，我們那麼忙碌，能坐到這裡來聽課非常不容易啊！
要不是瞧他斯斯文文的樣子，要是以前在學校上課，我早就提議大家將他趕**了！」
上文是筆者從「民營經濟報」2023年11月2日b2版上擷取的一段文字。這段文字，特別是學員b的話，透露出了員工需要什麼樣的培訓——不是管理原理、管理體系，而是在日常工作中困擾他們的問題的解決方法。
一、什麼樣的培訓課程「最管用」
筆者認為，有效地培訓應該為員工提供一種情景化的可重複的方法性知識。要說明這一點，需要費一些筆墨。
大家知道，乙個員工的能力，常常表現為處理各種問題的「直覺」。譬如說，一位市場營銷高手具有感知市場變化的能力，但是，他對市場的感知往往表現為一種直覺，這種能力的擁有者很難把它表達出來。所謂直覺，是一種潛意識的內在感覺。
科學研究已經表明，這種直覺來自下意識地發現的「模式」、「結構」。美國卡耐基-梅隆學院的心理學和電腦科學教授、諾貝爾獎獲得者赫伯特?a?
西蒙，多年來一直研究人類決策行為，並且已經得出結論，經驗可以讓人積累資訊，這樣就可以方便地儲存和找回資訊。例如，在研究利用計算機模型來模擬人們解決問題的思維過程以及其他認識過程的時候，西蒙請來一些棋手，讓他們用十秒鐘的時間看一下正在下的棋。西蒙發現，象棋大師基本上都能回憶起所有棋子的位置。
而低於大師一級的a級棋手的成績則差的多。但是，不管是大師還是a級棋手，都記不住隨便擺在棋盤上的棋子的位置。這說明，根本不是短期記憶在起作用。
西蒙的研究結論是：棋手們只是下意識的記住了許多棋局的形式，或者說積累了許多棋局的「模式」。他們在對壘時只需要想：
以前我見過這個棋局嗎？在什麼情況下？以前是怎樣走的？
經過研究，西蒙發現，a級棋手擁有2000個左右的棋局「模式」，而象棋大師們卻擁有50000個左右的棋局「模式」。西蒙進一步**這項研究的意義時發現，這種「模式」的概念幾乎適用於任何領域。他發現任何領域裡真正專業水平的標誌就是具有豐富的「模式」，而這些「模式」是通過多年的教育和經驗積累形成的。
出色的醫生、藝術家、機械師或有經驗的工廠領班，都具有豐富的「模式」——用西蒙的話說，它們就象一群「老朋友」，隨時會告訴你，在面對實際情況的時候該怎麼辦。
專業判斷通常可以簡化為模式和規則。當人們使用直覺的時候，其實是在使用人們無法準確表達的模式和規則，這種機制之所以神秘是因為人們未能理解其作用方式，因此具有專業能力的人也無法以一種清楚的形式表現出來讓其他人可以使用。試圖通過培訓傳授這種專業能力，是一種挑戰。
解決這一難題，對任何企業都是至關重要的。因為恰恰是這種表現為「直覺」的、非資訊性的、內容模糊的、難以傳授的、使用中難以覺察的、複雜而又自成體系的、具有「方法性」特徵的知識能力才能夠使企業具有持續競爭優勢。
美國建築學家c?亞歷山卓在他的《建築的永恆之道》一書中給我們提供了乙個有效傳授這種方法性知識的工具——「模式語言」。筆者曾在2023年第4期「企業管理」雜誌上以《模式語言管理》為題介紹了這種工具，首次將這種工具引入管理領域。
亞歷山卓認為，模式包括三個主要成分：在什麼情景中，會出現什麼問題，如何解決。這種模式也可以說是一些「套路」，就像中國京劇，一招一式都有套路；也像中國畫的筆法規則，如「曹衣出水」、「吳帶當風」、「十八描法」等樣板模式，學習者通過這些用筆基本套路，在無數次的臨摹修正中，達到心手合一，筆筆規範自然，路路順序有局。
從某種意義上講，任何學習都是對成規的學習，而且要反覆練習，感悟其中的精髓，直至徹底掌握，然後才可能「從古法而有新得」。在軟體工程領域，「模式語言」的方法已經成為軟體開發的基本方法，「模式語言」不但能夠使軟體編寫人員輕鬆利用過去或者他人創造的模式，而且可以借助常規模式的幫助更好的創造更加完善的模式。
基於「模式語言」開發企業的內訓課程，針對員工工作中的遇到的問題提供情景化的可重複的方法性知識，用這樣的課程來進行培訓，學員一定會感覺非常「解渴」，也就不會再出現本文開頭描述的那一幕場景了。
二、「積木式」課程開發流程
怎樣才能基於「模式語言」開發出能夠傳授「情景化的可重複的方法性知識」的內訓課程呢？
最近筆者在開發一套主題為「精益包裝管理」的企業內訓課程的過程中，根據上述「模式語言」思想，形成了乙個「積木式」課程開發流程。筆者認為，對於這個流程，也可以作為企業內訓課程開發的結構化的方法性知識加以傳授。下面逐條敘述這個流程並結合我們的實際課程開發過程加以講解。
1．主題定位。
主題定位是課程開發的流程的第乙個步驟，也是決定將來開發出來的課程價值高低的關鍵步驟。
主題定位之所以重要，是因為基於模式語言的企業內訓課程本質上是培育一種能夠支撐企業持續競爭優勢的核心能力，或者說是開發企業的戰略性資產（或戰略性資產組合）。
筆者開發「精益包裝管理」課程的主題定位的過程，實際上是與公司的戰略開發過程同步進行的。筆者所在公司原來是一家包裝生產企業，正在致力於轉型為一家包裝管理服務型企業，向包裝使用者提供整體包裝解決方案（cps）。在這個轉型過程中，服務於不同行業和單個大客戶的包裝管理諮詢專案組成為公司組織結構的主體，這些專案組的成員由不同專業的專家型人才組成，內訓課程的開發目標就是為這些專案組成員提供一整套「精益包裝管理」的理念、方法、工具體系。
對於筆者來說，這個課程定位過程是乙個自然的過程，但事後總結起來，實際上是乙個涉及公司經營戰略定位、核心能力定位的乙個複雜過程，主要涉及的是乙個怎樣使企業的核心能力與經營戰略目標相匹配的問題，或者說是乙個針對既定的戰略目標開發相應的核心能力的問題。
實際上，這裡也暗含了乙個企業自主開發內訓課程與向培訓市場購買培訓課程的標準問題。也就是說，凡是涉及企業核心能力的內訓課程，必須自主開發。這是由核心能力的特點決定的。
凡是能夠為企業贏得持久競爭優勢的核心能力，往往是具有稀缺性、永續性、難以買賣和不易仿製性、嚴格的企業獨有性等特徵，是涵義模糊、相互關聯、具有歷史依存性的，是通過積累性學習才能獲得的，並且對其投資是不可還原的（不能直接將拿到市場上去變現的），凡是能夠從市場上買來的能力，很難成為企業的核心能力。對於非核心能力的培訓課程，能夠從培訓市場上購買的，企業一般不需要自主開發，例如5s培訓等通用型專業性課程、具有資訊特徵的知識類課程，購買就遠比自主開發成本更低、質量更高。
2．模式地圖。
前面說到，基於「模式語言」的企業內訓課程本質上是進行企業核心能力的開發，而企業核心能力各要素是相互依存、相互補充、相互支援的，表現為乙個網路型的模式語言體系。將這樣乙個模式語言網路體系繪製成一張地圖，實際上就是為一項核心能力制定出了乙個學習戰略框架。
筆者體會，這是乙個很有挑戰性的工作過程。我們在繪製「精益包裝管理」課程的「模式地圖」時，首先遇到的就是「什麼是成功的關鍵」的問題。經驗告訴我們，每項工作都有「關鍵性方法」，它們是一項工作的「牛鼻子」，也是一項工作的「抓手」，找到了這個關鍵，就可以按照對關鍵方法的「支援」關係，將多種方法梳理整合成為乙個方法體系。
但是，對於一項尚待開發的工作來說，識別出「關鍵性方法」是一項艱鉅的任務，並且還要在與市場的互動和對標桿企業的學習中逐步發掘。最初，我們把目光聚集在包裝結構設計之上，因為這是公司原有的核心能力之所在，也是敢於從包裝製造向包裝管理服務轉型的本錢，因此第乙個方案就是以結構設計技術為核心展開，希望通過對專案組成員進行結構設計技術培訓，使結構設計技術成為cps專案的核心能力。但隨著實際諮詢專案的開展，我們發現包裝使用者迫切需要、市場上沒有人提供、與我們的原有核心能力相「契合」的是「包裝綜合成本設計」（而結構設計則下降為成本設計的支援性方法之一）。
也正是識別出這樣乙個核心模式之後，我們的「精益包裝管理」理念才正式確立，「成本是設計出來的」、「包裝的成本不等於用包裝的成本」等概念也才在整個組織中成為主導思想。
有了「包裝綜合成本設計」這乙個核心模式之後，繼續尋找支援它的其他模式就變得相對容易。筆者在《模式語言管理》一文中是這樣表述這一過程的：
（1）識別核心模式，使這個核心模式成為支配其他模式的「序模式」。
（2）在「序模式」的支配下，逐步發現能夠支援這個「序模式」的各種下一層級的模式，通過不斷的模式開發形成乙個圍繞「序模式」的「模式叢」。
（3）建立模式之間的網路關係，使每一模式和其他模式聯絡起來，以便作為一種「語言」來掌握。
在此處給出乙個模式地圖的範例是最好的，但考慮我們的實踐涉及公司的商業機密，也只好籠統地說一說了。
可以說，繪製一張相對完整的「模式地圖」是乙個相當長的過程，也是一項只有開始、沒有結束的工作。因為模式總在不停的總結、提煉、完善、重組，但是初步形成乙個「模式地圖」的輪廓，也就可以進行下一步工作了。
3．知識採購。
在有了一張「模式地圖」之後，更加瑣碎細緻的工作就是積累、總結、提煉大量的「模式」。這實際上涉及到乙個完整的方法性知識體系，作為人力資源部門的培訓主管或者任何部門的專家都是不可能獨力完成的。因此，我們把積累「模式」的過程稱之為「知識採購」，並且總結出了知識採購「十大方法」。
（1）曰「上帝指引」——尋找「領導型客戶」，讓「最難伺候的上帝」指引前進。通過這種方法積累的模式往往是最有價值的。從這種方法中也可以看出，基於「模式語言」開發能夠傳授「情景化的可重複的方法性知識」的內訓課程不是乙個單純的課程開發問題，而是乙個與業務活動緊密聯絡在一起的能力開發過程。
（2）曰「它山之石」——到對某一種能力要求最高的行業去發掘方法性知識。俗話說「隔行如隔山」，多數人「一山障目」，看不到其他領域的方法性知識對自己的啟示作用。而這正是「模式語言」所擅長的，因為模式語言中的模式揭示的是表面上不同的問題解決方法背後的共同結構，給我們借鑑它山之石提供了非常好的工具。
（3）曰「黑本子會議」——內部經驗交流法。「黑本子」的故事是，某個企業的不同班組的人分別發現和積累了一些工作訣竅，這些人都把這些訣竅記錄在黑皮本子上，但相互不交流。新來的車間主任發現了這一情況，通過改變班組考核辦法引導大家交流所積累的經驗，形成了乙個車間共享的黑本子，極大的提高了整個車間的勞動生產率。
於是大家就將這種交流工作訣竅的會議稱之為「黑本子會議」。這是檢驗和改進各種模式的重要方法。
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