1 企業資訊化規劃的定義
「it規劃（it planning）」是「資訊化規劃」的簡稱，它是指在理解企業發展戰略和評估企業it現狀的基礎上，結合所屬行業資訊化方面的實踐和對最新資訊科技發展情況的認識，提出企業資訊化建設的遠景、目標和戰略，以及具體資訊系統的架構設計、選型和實施策略，全面系統地指導企業資訊化建設的進行，滿足企業可持續發展的需要。由於資訊化與資訊科技（information technologies，it）息息相關，因此通常使用「it規劃」這一比較通俗的稱謂。
之所以提出it規劃這個概念，最重要的動因來自於資訊化建設所具有的綜合性、系統性、變革性和可持續性的特點和要求。資訊化建設是資訊化規劃和資訊化實施這兩個層次構成的動態螺旋式遞進。
it規劃本質上可以定位成從業務戰略到資訊戰略的實現。從組織的戰略出發而不是從系統的需求出發，可以避免脫離目標而進行建設的困境。從業務的變革出發而不是從技術的變革出發，有利於充分利用組織的現有資源來滿足關鍵需求，從而避免建設的資訊系統無法有效地支援組織的決策。
不堅持這兩個原則就會給資訊化建設帶來致命的短視和形式化惡果。
「it規劃」主要包含「it評估」、「it戰略規劃（information technologies strategic planning，itsp）」、「基礎設施規劃」、「資料規劃（data planning，dp）」、「資訊系統規劃（information system planning，isp）」和it組織與保障體系設計6大部分內容，相關定義如下：
1)it評估
所謂企業it評估就是從企業引進資訊科技的目的和戰略出發，考察資訊科技應用給企業經營和管理帶來的影響。一方面對已有資訊化建設全過程進行全面的評價，徹底檢查企業資訊化的現狀，確定資訊化建設的階段，並與企業的既定目標對比，發現實施資訊化過程中存在的問題，找出差距；另一方面，要從組成企業資訊化的三個要素（人、資訊科技、組織管理）角度持續並綜合地評估三要素有機結合的資訊系統（如erp、cad、cims等等）的成效和各要素對資訊系統成效影響程度的過程，並結合新的現實，根據企業所面臨的新環境和新業務，重新定義企業資訊系統，制定新的資訊化方案。企業資訊系統成效（價值）的評估是企業it評估的關鍵。
2)it戰略規劃
it戰略規劃是指，根據it評估的結果，制定和調整企業資訊化的指導綱領，爭取以最適合的規模，最適合的成本，去做最適合的資訊化工作。首先是根據本企業的戰略需求，明確企業資訊化的遠景和使命，定義企業資訊化的發展方向和企業資訊化在實現企業戰略過程中應起的作用。其次是起草企業資訊化指導綱領，它代
表著資訊科技部門在管理和實施工作中要遵循的企業條例。是有效完成資訊化使命的保證。然後是制定資訊化目標，它是企業在未來幾年為了實現遠景和使命而要完成的各項任務。
3)基礎設施規劃基礎設施規劃是指對企業資訊化基礎設施進行設計和規劃，這些基礎設施包括網路、硬體裝置和基礎軟體。網路規劃包括資料流量及約束條件分析、網路選型、拓撲結構設計、網路安全方案、網路建設方案等；硬體裝置規劃包括伺服器、路由器、交換機、集線器、台式電腦、筆記本、印表機、手持裝置等的規劃和配置等；基礎軟體規劃包括作業系統軟體、資料庫軟體等軟體的規劃。
4)資料規劃資料規劃是對企業內部的關鍵資訊進行梳理和建模，從資料管理基礎層面、基礎應用系統層面和管理決策整合層面三個層面對這些資訊進行整合和整合，建立企業標準化資料體系，同時確立資料儲存的邏輯和物理方式。
5)資訊系統規劃對資訊系統的應用架構、技術架構、功能架構、選型、建設階段和初步預算等進行詳細的規劃，是資訊化規劃的主要工作。
6)it組織和保障體系設計
it組織是企業內部的資訊化管理部門，it組織設計包括對其組成、分工、職能、考核、員工it職業生涯的設計等。保障體系設計包括it專案管理制度設計、風險防範/質量保障體系設計、it培訓制度設計等。
2 我國企業it規劃的現狀據英國經濟情報社、ibm諮詢和埃森哲諮詢所做的一項聯合調查表明，西方國家96％的大公司和75％的中小企業都制定了自己的it規劃，而國內企業做了it規劃的還少之又少，這也從乙個側面反映了中國企業it應用的水平與西方國家相比還有很大的差距。這種差距絕對不是技術上的差距，國內企業可以買最好的伺服器，買最好的軟體包，我們的it人才也可以掌握最先進的計算機和網路技術。我們企業的差距關鍵還在對it的規劃和管理上。
分析我國大多數企業資訊化的發展狀況，可以發現以下一些特點：
1）沒有乙個全面的企業資訊化戰略；
2）缺乏對新技術的敏感，有些it投資專案尚未結束，所用技術已經過時；
3）資訊化建設呈自發的點狀態勢，重部門而輕完整；重區域性而輕全域性；重地區而輕全球；重內部而輕外部；重資料而輕資訊；重交易而輕智慧型。
企業資訊系統不是太少，而是太多。資料分散，形同碎片，難以及時形成領導層關心的全面而高濃縮的商業智慧型，很多企業由此感到迷茫、困惑和失望，認為it投資是黑洞。究其根源，企業資訊化建設盲目性大，計畫性淡薄，在企業中地位不高。
而且，當我國的企業面對it規劃時，往往會陷入一些誤
誤區，主要有三類：
誤區一：中小企業尤其是小企業不需要it規劃。持這一觀點的人們認為，中小企業人員少、業務流程簡單，管理粗放，根本用不著進行it規劃，上幾個關鍵系統就行了。
但是，it規劃不應分大公司和小公司，並不是只有大公司才需要it規劃，小公司就沒有必要，如果小公司的it規劃做好了，很有可能更快地促進公司的發展，而且公司也可能發展成為大公司。實際上，公司大小不是重要的，關鍵是要看它在it方面的投入有多大。美國矽谷有很多新生的公司，雖然這些公司規模很小，但由於它受到了風險投資的支援，它在it技術方面的投入也是很大的，而且這些基礎設施規劃和建設好了，會對公司的進一步發展，達到更高的投資回報率起到積極作用。
誤區二：好的網路架構和硬體部署等於it規劃。從傳統上，人們總是以「眼見為實」作為衡量成果的指標，大量的機器裝置和網路產品放在大家面前，而且非常先進，布局也非常好，有些人就認為有了網路和裝置這一高速公路，上面跑什麼車都沒問題，下一步隨便上一些軟體系統就可以了。
這一看法也是比較侷限的，實際上，網路和硬體的規劃只是it規劃裡的一部分，而且並不是最重要的部分。由於硬體裝置的發展水平已經提前於軟體的發展水平，所以更重要的是對企業內部的軟體系統及其架構進行規劃。
誤區三：上erp等於完成it規劃。許多企業認為上了erp就能解決所有it問題。
這是故意誇大erp的作用，混淆了it業務的流程。實際上，企業it策略要比erp有更多的內容，而不僅僅是erp，有的業務簡單的企業可能只需要oa（自動辦公）就可以解決企業的it問題，有的企業只需要scm（供需鏈管理）就可以了。這都需要具體分析企業的實際情況，針對企業的具體問題制定各自的it規劃。
總之，我國大多數企業對it規劃的認識不夠，不少企業倉促上馬資訊化專案，從而導致了企業資訊化專案的失敗或停滯，或者導致很多後遺症，企業內資訊孤島林立，系統整合又是一項附加的工作需要進行，導致額外的投資。因此，有必要加強對企業人員特別是企業老總和資訊中心人員的培訓，使他們能夠充分認識的it規劃的重要性和必要性。
3 it規劃必要性和重要作用按照正常的流程，企業要搞資訊化建設需要經過三個階段的工作：管理諮詢、it規劃和資訊化建設。it規劃是不可或缺的工作。
企業資訊化建設的周期長，投資大，不確定性強，只有進行it規劃才能夠從總體上把握資訊化建設的程序。可以把it規劃比作大廈的地基，it規劃就是是「企業資訊化」這座大廈的基礎，沒有it規劃，企業資訊化大廈
將是建立在沙灘上，後果可想而知。
企業如果不進行it規劃，將會產生以下一些不良後果：
1）遺留系統繁多，資訊孤島林立，資訊共享困難
2）系統整合工作量大，導致反覆投資
3）系統維護費用高、收益低、風險大
4）軟硬體更新換代頻率高，投資回報率低
5）系統不適應新的業務而停滯不用，造成浪費
6）資訊化建設無章可循，可能導致失敗我們再看一下不同程度it規劃的結果：
好的規劃＋好的開發＝優秀的系統好的規劃＋差的開發＝好的系統差的規劃＋好的開發＝差的系統差的規劃＋差的開發＝混亂的系統沒有規劃＋好的開發＝可用但難以共享的系統沒有規劃＋差的開發＝不可用的系統從以上的結論可以看出企業進行it規劃是非常必要的，它可以從客觀方面解決以上問題，同時它還可以解決主觀方面的問題：通過it規劃來推動企業員工達成共識。
我們都知道，「資訊化其實和企業管理的其他問題一樣，乙個達成共識的、沒有很多創新的方案，遠遠好於乙個有很多創新、但遲遲不能達成共識，也遲遲不能落實貫徹的方案」。我們參與過這樣乙個情景案例的討論，題目就叫「誰在反對資訊化？」其實這個題目很有普遍性，在不少企業都能看到，哪怕高層已經對資訊化下了決心，但仍然會聽到各種明處、暗處的反對聲音，可能來自中層、來自各地分支機構、來自渠道夥伴等等。
反對的情形可以是很多種：（1）謹慎論者，相信資訊化建設高失敗率的說法，主張謹慎從事；（2）時機論者，認為資訊化從長遠說要做，但目前業務發展時間緊，資訊化底子差，時機不成熟；（3）懷疑論者，認為資訊化解決不了企業的問題，反而勞民傷財；（4）其他，擔心資訊化將打破現有管理格局分配；擔心由其他部門負責資訊化工作來唱主旋律，不利於自己的業績突出，等等。
可以發現，這些聲音在資訊化建設的初期出現往往是很常見的，有它一定的存在合理性，而其中大多是由於溝通不足、認識不夠、觀念的問題還沒有解決，對資訊化建設的指導思想、工作原則、關鍵成功因素、重點應用領域等等沒有達成共識。
事實上，板子不能只打在那些反對者身上。資訊化建設涉及到的問題呈現出明顯的非線性，甚至可用「一團麻」來形容：戰略是否明晰、流程是否理順、組織架構的敏感、資訊孤島的當前情況、應用人員的態度/素質、技術選用的評價標準等等，如何把這些方方面面協調一致，這就是「it規劃」將發揮的作用。
具體來說，就是按照it規劃方**，逐步理清企業管理提公升和資訊化應用的總體方向，客觀分析當前所處的位置，理智
分析當前和未來之間的差距，然後制定策略、明確原則、給出路線，再明確各個資訊化建設專案之間的時序關係和依賴關係，並落實每乙個資訊化建設專案的里程碑。同時，自始至終貫穿的，有變革管理，有對同行業、不同行業的標桿的最佳實踐（best practice）的學習和借鑑。這個過程，關鍵是乙個不斷採集意見、論證**的過程，主旋律就是：
「溝通，溝通，再溝通。」
在實踐中，也有很多企業已經認識到it規劃在解決上述客觀、主觀兩方面問題中的作用。據英國經濟情報社、ibm諮詢和埃森哲諮詢所作的乙個聯合調查表明，年收入在10億美元以上的大公司當中，95%進行了it規劃；年收入在1～1.99億美元的中型公司當中，91.
3%進行了it規劃；年收入小於1億美元的小公司當中，76.1%進行了it規劃。當然，對於國內企業來說的這個比例還需要不斷提高。
4 it規劃的原則企業進行it規劃需要遵守一定的原則：
首先，企業it規劃應納入到企業本身的發展戰略中，要與企業未來的業務發展和管理發展充分結合。只有這樣，才能夠真正指導企業資訊化發展，保證企業整體的發展方向。
其次，it規劃要注意可擴充套件性，要能適應it技術的快速發展，要能適應企業管理模式與業務模式的不斷變化。當今世界，科技日新月異，it技術、企業管理模式與業務都經常發生變化，這些變化會導致原先做的it規劃不適應新的情況。所以在做it規劃時，要認真分析企業的戰略與it支撐之間的影響度，並合理**環境變化可能給企業戰略帶來的偏移，在規劃時留有適當餘地，從商務戰略到資訊戰略，做務實的牽引，不能追求大而全。
it規劃不應成為企業資訊化的死框框，企業要能根據新的情況不斷調整it規劃。
再次，it規劃要細緻完全，全面、合理指導企業資訊化。
最後，it規劃要適合企業的規模發展。因為，不同的企業規模在it規劃時可能有不同的要求。所以在規劃時一定要從企業實際出發，結合國內國際形勢和企業的發展現狀，制定出適合企業發展的it規劃。
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