第一章提高管理效率關鍵是核心人物
我們經常在講提高管理效率，如何提高管理效率，怎樣檢驗管理效率，有的工廠確實有自己的一套方法，也有的工廠在這個話題上只是停留在喊喊口號，為什麼有的工廠只是喊喊口號呢?這個問題在我從事過的工廠中遇到過，難道是老闆不願意提高管理效率嗎?難道是管理者本身不願意提高管理效率嗎?
難道是工廠員工不配合工廠提高管理效率嗎?當然不是這些人不想提高管理效率，特別是老闆與大多數管理者確實想提高工廠管理效率，為什麼只是在喊喊口號上呢?歸根結底，不能提高管理效率，不是沒有可實行的方法，關鍵是沒有可以執行提高管理效率的核心人物。
很多老闆抱怨工廠管理混亂，管理效率太低，導致工廠成本增加。很多管理者也埋怨工廠管理混亂，自己的工作得不到他人的配合，自己工作量增大，工作起來感覺很辛苦。管理效率很低的工廠根本就沒有與同行競爭的優勢，留不住工廠管理的精英人物，同時也留不住工廠一線的優秀員工。
乙個沒有競爭優勢，沒有精英管理團隊，沒有一線優秀員工的工廠，他的出路在**，他怎樣才能發展壯大，將是要打上大大疑問號。大家都很清楚的知道工廠是創造價值、創造利潤的地方，沒有價值、沒有利潤就沒有工廠存在。提高工廠管理效率就是實現價值最大化，利潤最大化。
工廠管理效率低的主要表現在訂單交付率低，呆滯物料多，物料超耗嚴重，員工工作效率低，產品合格率低，工單結案時間長等等。給大家的印象是管理人員視而不見，見而不管，管而不跟，跟而不久。很多任務廠經常說要按流程管理，按制度管理，結果是流程與制度方案都搞了幾套，結果還是管理混亂。
是這個流程或制度不正確嗎?我看關鍵不是。工廠存在的問題大家分析是正確的，結果在治理的時候沒有找到關鍵點，從而導致治理失敗。
就好像是醫生把病人的**是找準了(這個較容易找到)，**的穴位卻沒找準，肯定病人不能醫治**。
有的人認為工廠交付率低，就認為是計畫的不合理，就整治計畫工作，合格率，就整治品管工作，員工工作生產效率低就整治生產工作，卻往往忽視了工廠各個部門是乙個有機整體，往往在治理的時候也就是頭痛醫頭，腳痛醫腳。有的老闆大事小事都要管，管理人員是沒事可管，結果基層沒人管，這就是不願授權給管理人員，缺乏團隊意識，只知道孤軍奮戰。有的老闆大事小事都不怎麼管，又沒有工廠的核心管理人物，管理人員往往在部門與部門結合點，管理者與管理者之間結合點，結合點成了真空管理，出現問題就相互推諉扯皮，這就形成放任式管理。
軍隊打仗的成敗關鍵在指揮員，工廠管理好壞關鍵在工廠管理的核心人物，假如同樣的10人讓不同的人來管理完成某項工作，效率肯定不一樣，效率不一樣主要是管理者管理這10人的方式方法不一樣。商鞅變法使秦國變得強大，商鞅沒有來到秦國前，秦國也有重要大臣與謀士，也有想讓秦國強大的願望，也清楚秦國當時存在的問題，為什麼沒有人實行變革，是沒有想變革的人嗎?是沒有得到秦王的支援嗎?
我認為都不是，關鍵是沒有像商鞅把變革的思想與方法執行的人，重要大臣或謀士沒有變革可能是擔心影響到權勢者的利益或者自己本身的利益，也可能是變革阻力太大，而缺乏堅強的抗壓能力的人。商鞅變法的法令已經準備就緒，但沒有公布。他擔心百姓不相信自己，就在國都集市的南門外豎起一根三尺高的木頭，告示：
「有誰能把這根木條搬到集市北門，就給他十金。」百姓們感到奇怪，沒有人敢來搬動。商鞅又出示布告說：
「有能搬動的給他五十金。」有個人壯著膽子把木頭搬到了集市北門，商鞅立刻命令給他五十金，以表明他說到做到。接著商鞅下令變法，新法很快在全國推行。
商鞅變革的堅強決心與態度，這種決心與態度在秦國的那些大臣與謀士中所不具備的。
要提高管理效率就需要堅強決心與態度的人，有具體方法提高管理效率，有執行這些方法的人。這樣的人就是提高管理效率的關鍵人物。
第二章管理的核心人物應具備的條件
人都有這樣致命的缺陷，總認為自己是對的，會找到許多證據來證明自己是對的。這樣的人往往會出現對事情要麼是漠不關心，要麼是極度關注。假設做某件事的確實是對的，第一種是採用漠不關心的態度來做，肯定是做不好的;第二種是採用極度關注的態度去做，應該是可以做好的。
假如做某件事是錯誤的，第一種採用漠不關心的態度來做，肯定做不好，那樣也沒什麼損失;第二種採用極度關注的態度來做，如果成功了，那樣的損失就是巨大的，如果不成功的話，也會有相當大的損失。舉例來說下，*****如果成功了，中國將還在災難的深淵，*****結束了(沒有成功)，還是給中國人民也帶來了巨大的災難。所以人首先要思想正確，才能決策正確。
如果思想不正確，作為越大，造成的損失就越大。
管理的關鍵人物應該要具備什麼的條件，應該具備三個條件：一是要有正確的思想，二是要有正確的決策，三是要有堅強的執行力。只有同時具備這三個條件，管理工作才能成功。
有的工廠作業員作業效率太低，計件工廠也存在這樣的問題，特別是在計時的工廠中表現得要突。主要原因：一是薪資結構不合理，沒有做到效率優先，兼顧公平原則，造成員工工作沒有熱情;二是管理者，特別是直屬管理者工作方式方法不當，團隊沒有凝聚力，沒有營造良好地工作氛圍，對下屬不能公平公正對待，又沒有激勵措施，從而造成工作效率低。
工廠管理效率太低，特別是在中型工廠存在這個問題較為突出。小型工廠規模不大，管理人員少，兼顧的崗位也多，出現的管理效率低的問題相對較少。大型工廠經過從中型到大型工廠的轉變過程，已形成了流程與制度化管理，部門職責較為明確，相對於管理效率會高些。
中型工廠是從小型工廠過渡而來，流程與制度化管理還沒有形成，由於規模的擴大，管理人員素質還停留在小型工廠管理的意識中，習慣的管理思維已經不能適應中型管理工廠的要求。可能管理人員數量相應增加了，或者還可能管理人員有富餘的情況，但管理效率沒有提高，主要表現在沒有團隊精神(什麼事情還是要等老闆來拍板，什麼事情老闆都要來參與)，部門之間配合較差，出現問題相互扯皮，有些工作就沒有人過問。管理效率低的工廠也有自己的制度，也有自己的流程，大多數也通過了質量管理體系認證，這些制度與流程有可能是根本不適合自己工廠，所以根本就執行不下去，也有可能是這些制度與流程基本適合自己工廠，而沒有得到很好的執行。
通過對工廠管理效率低的問題分析，這也要求管理的核心人物必須具備正確的思想，正確的決策，堅強的執行力。正確的思想就是思考問題的方法要切合工廠的實際情況，帶有遠見性，帶有前瞻性。正確的決策就是操作的可行性，可以形成流程化與制度化管理。
堅強的執行力就是要在原則問題上不讓步，有堅強的抗壓抗阻能力，敢於挑戰舊思想舊觀念，目的就是要培養管理人員的團隊精神。
第三章肅清管理舊思想舊觀念
要提高管理效率，就必須肅清管理舊思想舊觀念。很多好的方法得不到執行，最主要的是舊思想舊觀念沒改變，思路變了什麼都就活了，正如改革開放一樣，思想解放了，社會主義市場經濟就搞活了。肅清管理舊思想舊觀念是個長期的過程，必須從戰略的高度進行認識，認清哪些是舊思想舊觀念，只有認清了哪些是舊思想舊觀念，我們才能肅清舊思想舊觀念，才能接受新管理思想新的管理方法。
在從事管理工作中，我們會聽到之前是如何做的。例如：過去從事某項工作都是3人完成，現在為提高生產效率，建議由2人完成。
我肯定地說，有人會反對，反對者肯定沒有多問幾個為什麼，也沒考慮過進行嘗試，也沒考慮能不能優化。只是習慣性的認為這個工作需要3人完成，這種經驗可能就會成為舊觀念。我們不妨試試由2人去做做看，看它的結果如何，如果2人能完成就改為2人，如果2人確實不能完成還可以由3人完成。
在接受新思想新方法，一定要試試看，做一做，不要沒試就反對，我們允許失敗，只有不斷嘗試，我們才能找到新的方法，才能有新的突破，才能找到新方法代替過去的方法。
過去的經驗與習慣，就慢慢形成了舊思想舊觀念，總認為過去的做事方式方法好用，又不願意接受新的方法，從而從思想上禁錮了自己。有的工廠的檔案資料，只有內部行家(這裡的內部行家是說內部小圈的人)才能看得明白，其他人不明白這些資料說了些什麼東西或者是理解起來很費力，如果是保密檔案那好像還是可以的，可大部分不保密的檔案資料也只有內部行家才能看得明白。如果你想讓他們改變編寫檔案資料通俗易懂的話，他們肯定會說慢慢看就習慣了，或者就說不能因為乙個人而改變大家的習慣。
我們寫檔案的目的就是要讓大家看明白，很簡單就能理解。為什麼會有只有內部行家才能看明白的檔案資料呢?就是舊習慣舊觀念形成的，又懶於改變，要讓新思想新方法來習慣舊思想舊觀念，慢慢強化了舊思想舊觀念，把新思想新觀念永遠拒之門外。
管理管什麼，首先是要管好思想，只有管好了思想，統一了思想，才能形成管理思想與管理方式方法。就拿編寫檔案這個例子來說，只有內部行家才能看得明白的檔案，他們也管好了思想，統一的思想，可這種思想就是舊思想，這是舊的管理體制形成的。所以我們在要提高管理效率的工作上要管理好新思想，統一好新思想。
要肅清舊思想舊觀念，我們就要分清哪些是舊思想舊觀念。舊思想舊觀念的形成也是經過乙個長期的過程，如果舊思想舊觀念在乙個組織當中形成，只有適應這個思想，被同化才能生存，否則會被這個組織淘汰。所以要肅清舊思想舊觀念也是個長期的過程，並且要敢於用新思想與舊思想碰撞。
讓大家要確實看到新思想新方法帶來效率的提高，帶來效益，把複雜的工作變得簡單有序，讓大家看到新思想新方法帶來的實惠，讓新思想逐漸被大家所接受，讓新思想占領舊思想，讓新觀念代替舊觀念。
當然做任何事情都有可能出現曲折，我們在肅清舊思想舊觀念的工作也是一樣的，我們要敢於同舊思想舊觀念碰撞，敢於樹立新思想新觀念，敢於在樹立新思想的道路上的失敗，但決不放棄用新思想改造舊思想。
第四章如何讓管理的核心人物發揮最大效益
面對工廠管理效率低的問題，企業老闆也聘請了許多有經驗有魄力的管理核心人物，但有的對工廠的管理效率的提高不是很明顯，給工廠帶來的效益也不多。是這些人的能力與執行力不夠嗎?我認為主要是二個方面，一方面是老闆的授權還不夠，造成他不能選任為自己執行的人員隊伍;第二方面是他沒有發揮團隊作用，只是個人英雄主義，沒有打好群眾基礎，沒有得到管理人員的支援，導致效益發揮的不夠。
要讓管理的核心人物發揮最大效益，一要看老闆的授權程度，二要看管理的核心人物如何打造變革的團隊，打好群眾基礎，為工廠管理變革營造良好的氛圍。管理的核心人物要被授予哪幾項權力呢?一是要有對管理人員的任用獎罰權力。
變革肯定會犧牲一些人的利益，肯定要打破做好做壞乙個樣的思想，肯定要打破做與不做乙個樣思想，肯定要打破多做多錯，不做不錯的思想;要肯定做好與做壞不一樣，要肯定多勞多得的思想，要肯定有作為的成績。對不適應和不配合的管理人員肯定要淘汰，對有能力有魄力人員要得到相應的任用，對不按制度與流程辦事的人員得到相應的處罰，對工作表現優秀的人員得到獎勵，形成工作績效制度，讓能者上，不能者退。二是要對修改或制定制度流程的權力。
變革其實也是制度的革新，工作流程的重新分配。我們進行制度變革與工作流程的重新分配也是讓管理效率提公升，讓管理效益得到提高。其實有的制度與流程做稍微的變動，產生的效益卻是相當大的。
例如，某工廠各工序貨件的傳遞，之前是下工序需要貨件時到上工序取貨，經常會出現物料員等貨，浪費工時的現象，後改為上工序對下工序發貨制度，很好的杜絕了浪費工時的現象，提高了工作效率。同樣是貨件傳遞，通過對制度與流程的稍微改動產生的效果卻是有天壤之別。三是要對薪資體系的建議權，有的工廠薪資體系就沒有活力，停留在做多做少乙個樣，做與不做乙個樣，做好做壞乙個樣，缺乏激勵因素。
所以對薪資體系的建議權也是十分重要。
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