公司領導對制度流程的重視轉換成具體的行動，才能真正調動各級員工的積極性。公司以往推動重點業務工作時所採取的措施，都可以用到制度流程體系建設上來，比如成立專門的工作組、制定副總裁監督、確定必須完成的時間節點、制定明確的獎懲辦法。這些措施的選擇和應用以達到業務部門重視並積極參與為目標。
2、循序漸進
房地產公司學習標桿企業的同時，也感受到了不小的壓力。不論內容還是形式，標桿企業的制度流程都比一般地產公司要完善很多。要建成類似標桿企業的制度流程沒有幾年的時間恐怕做不到。
標桿企業的制度流程體系性非常強，邏輯關係清晰、各模組的關聯緊密。全面照搬標桿企業的制度流程肯定不現實，單獨參考乙個模組也有諸多約束條件和企業現狀不符。很多企業面對這樣的情況感覺到無處下手。
其實標桿企業的制度流程建設也是乙個循序漸進的過程，只是他們可能在十多年前就開始了這個工作，現在我們看到的是經過多次調整、優化和完善的結果。任何公司在最初制定的制度時都是以解決實際業務問題為導向。做的好的公司在收集了各部門對具體業務問題的建議後，能夠有更進一步的行動；能夠將解決問題的辦法和改善的建議形成制度流程檔案；能夠靠執行制度流程檔案，避免類似問題的重**生。
在制度流程建設之初，每出現一類問題，公司就下發乙份制度流程。這些制度流程的體系性可能並不強，甚至會出現部分相互牴觸的條款，但這樣做確實制度流程建設的必經階段，解決從無到有的問題。當公司的制度流程執行一段實現後，公司內部感受到了執行制度流程的好處，可以再分析流程的協作效率，找到瓶頸點、問題點，再做系統的流程優化。
這時候就可以更多關注制度流程的體系架構，明確各個流程覆蓋的範圍及要達到的目標。規劃或調整流程架構的過程，是乙個明晰公司領導對業務運作方式期望的過程，也是乙個對自身優劣勢的認識和對外部競爭環境的分析的過程。這時候再與各業務部門**制度流程體系建設也會更有針對性，業務部門也會有更多的體會和建議。
3、流程研討
在制度流程建設過程中，公司通常會成立管理部門和業務部門共同組成的跨部門工作小組。但在具體工作中，仍會遇到一些問題。如管理部門和業務部門的分工、流程參與部門與主導部門的分工、出現爭議如何決策、誰來負責具體的文字工作等。
流程研討會時一種高效的制定流程的工具。研討會前，由流程工作小組確定要討論的流程內容和範圍，確定要參與的人員名單。參與人員包括能夠做出最終決策的領導、業務主導部門和業務參與部門員工（需要有分管領導、部門經理及一線員工代表）。
會議開始後，主持人首先介紹要討論的流程範圍及邊界，並徵得所有人都同意。在流程討論過程中，歡迎每乙個人踴躍發言，沉默視為同意。如有不同意見，請最終決策者及時拍板確定。
通常來講，每乙個流程的討論需要兩個小時左右。會議過程中可能會討論到超越本流程範圍的問題或業務細節。這類問題可以另找機會展開討論，不宜花費過多的時間，以免影響本次流程討論目標的達成。
會後流程工作組根據大家達成的一致意見制定制度流程初稿。業務部門負責對制度流程初稿進行修訂和完善，包括對流轉表單、記錄性檔案、參考模板的修訂。
4、宣貫和培訓
制度流程正式實施前，需要有宣貫和培訓的過程，達到明晰操作細節，統一執行意願的目的。為保證效果，流程培訓應該由業務部門主導，分管領導主持，直線經理主講，主導部門和相關業務部門參與。培訓過程中，需注意制度流程與實際業務的結合，最好能夠舉例說明這些規定是為了解決哪些業務問題。
流程培訓過程中，需重點關注三方面的內容。首先要介紹關鍵崗位和職責，尤其是之前存在職能邊界模糊的地方；其次要強調關鍵控制點，讓大家了解到此節點的重要性及其在執行過程中的重要注意事項；最後比較新流程與舊工作模式的差異，對接下來的工作提出明確的要求，避免出現執行偏差。
宣貫培訓後，制度流程就要作為各部門共同遵守的規範。如工作中遇到了新問題，並且大家對解決新問題達成了共識，就要及時的更新制度流程。目的是讓制度流程成為大家解決問題的工具，讓制度流程成為經驗、知識積累的資訊源。
5、流程實施
面對上百份的制度流程，如何實施也需要周密的策劃和安排。要保證實施效果，首先是制定實施計畫。通過分析流程對業務影響的輕重緩急和實施改進的難易程度，來制定流程實施的先後順序。
流程實施計畫，還需包括實施前的準備工作、流程執行過程中的溝通協調，流程執行效果督導等工作任務。
流程實施前需要模擬新流程執行後可能出現的場景，預估流程改變可能帶來的影響，找出流程實施推進的動力和障礙（尤其是利益相關人），制定促進流程變革的推進計畫。
流程實施過程中，需要及時跟蹤和反饋執**況，解決實施過程中遇到的問題。保持高效的溝通渠道並及時進行決策，是流程能夠順利實施的保障。
以上，介紹了建立制度流程體系的五個步驟。真正在企業推行制度流程體系確實是一項複雜的工作，希望以後還有機會能夠與各位一線工作者共同**這方面的話題。
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