如何客觀評價他人

人不僅要理性地認識他自己，還要能夠理性地認識其他人的行為。具體分析，乙個人的行為往往受兩方面因素影響：一是自身素質與心理狀態，另一方面是外部環境因素。

對他人行為的分析，不能僅限於行為表面。而要揭示這兩方面的根源。一般在分析引起他人行為的因素時，要考慮三個方面的情況：

（1）特殊性；（2）重複性；（3）普遍性。

從特殊性、重複性、普遍性分析他人的行為，要依據歷史的資料，這就要求歷史資料的真實性與代表性必須強，否則，就可能錯誤地解釋我們或他人的行為。另外，有一些非常規、例外的情形也可能導致錯誤解釋。這樣一些情形應該引起注意：

1、戴「有色眼鏡」。當**或者我們主觀上對某人有大量不利資訊時，可能會先驗地作出不利於他的判斷。只注意消極品行，而看不到優秀出色的一面。

這可能只是無意識、下意識的有失公正，但在組織決策中常常表現出來。比如，乙個不擅長處理人際關係的職員會被大家認為頭腦遲鈍而失去晉公升的機會。如果所有的人都瞧不起比爾·蓋茨輟學的經歷而排擠他，恐怕世界首富的帽子就要在另乙個人的頭上了。

重視歷史資訊是應該的，但不要忘記公正的客觀事實。

2、旁觀效應。一般來說，人們容易強調他人行為中的素質因素，而忽視自己行為中的素質因素，就是說，把他人的行為解釋成由他自身所引起，而認為自己行為是由環境因素造成。同是經營失敗，對自己可能託辭環境劇烈變動、手下人員不盡職，對別人就可能歸咎於缺乏戰略眼光，指揮不當，等等。

造成旁觀效應的原因，一是缺乏對自己的認識，把注意力大多放在外部因素的考慮上，比如生性孤僻的人，總認為是所有的人都不喜歡他；另一方面是由於我們難於了解造成別人行為的外部因素，加上主觀臆測，就認定他的行為是自身造成。多多了解自己，多站在別人的立場看問題，才會減少旁觀與身在其中的

落差。 3、自我解脫。假設你受命領導一項新產品開發計畫。

在同來自科研、設計、生產和銷售崗位的人員共同努力之後，你拿出的新產品得到上司贊同，隨後投產銷售也獲得良好的績效。你怎樣解釋成功的原因呢？是你領導有方、主持得力的結果。

那麼，如果銷售失敗了呢？你將怎樣交待？你可能會說是下屬的失誤，銷售不得力，甚至是上司盲目點頭的失誤。

上面這種情況並不少見，人們經常會推卸錯誤的責任，而把成功歸功於自己，換句話說，就是成功時強調自身素質因素，失敗了則推說環境因素不利。

自我解脫同面子觀、責任感有關，這影響妨礙了全面看待得與失。聰明的管理者不會居功自傲，更不推倭責任，相反，勇於承擔責任、把成功與眾人分享，會對他的事業帶來長遠的好處。