b.分析不僅要關注結果，更應該關注子項，其思路大致為：得出目標達成率結果——〉找出與結果直接相關的子項——〉找出與子項直接相關的單元子項——找出與單元子項直接相關的工作——〉對與單元子項直接相關的工作進行評估。
例如：企業當月目標分別為：
銷售額(萬元) 經營費用(萬元) 利潤（萬元）
廣州分公司 3001215
深圳分公司 200810
上海分公司 2501012.5
北京分公司 2501012.5
合計10004050
企業當月實際完成數為：
銷售額(萬元) 經營費用(萬元) 利潤（萬元）
廣州分公司 35010.519.25
深圳分公司 10056
上海分公司 200119
北京分公司 15095
合計80036.539.25
企業當月目標達成率為（%）：
銷售額經營費用利潤
廣州分公司 117113128
深圳分公司 5011460
上海分公司 8062.572
北京分公司 6011040
合計8010978.5
分析：1. 在上述各部門中，只有廣州分公司是全面超額完成目標的，只有上海分公司是全部目標未達成的，深圳、北京則在經營費用上超額完成目標，銷售額和利潤目標均未達成；
2. 經分析，廣州分公司堅持三月前推出的網路營銷業務模式，開始沉澱下一批穩定的**客戶，其業務模式轉型工作已有一定成效，帶來業績、利潤增長和經營費用下降；而深圳、上海、北京沿用原來的業務員上門推銷模式，客戶流失嚴重的同時經營費用高居不下，銷售和利潤指標無法達成。
3. 經分析，上海分公司在整個組織中經營費用逆向上公升，主要是管控失誤導致：大量招聘業務人員，未達到提公升業績的願望，反致用工成本大幅上公升，而總部在審查其招聘計畫時也未能提醒或把關。
4. 經分析，深圳、上海、北京的銷售未能達成目標，還與本月企業推出的統計口徑有關：銷售額以財務到帳數計算。
上述三部門均有部分在途應收貨款，這些款額雖不能令這些部門「翻盤」，但卻影響到目標達成率的最終資料。廣州的網路營銷模式下的**客戶，在回款上明顯優於以往的客戶，其在途應收貨款的銷售佔比明顯低於其他部門。
。。。。。。。。。
上述這些分析也未必符合各位的情況，但我想說的是：在各種因素中，什麼才是重要的？什麼才是最直接的？
企業的分析如此，部門分析、個人分析也是如此。各位可以根據自己的經驗和企業實際去考慮如何分析目標達成率。
（二）、工作分析
在上面的案例中，利潤是企業追求的目標，而與其直接關聯的指標有兩個，即銷售與經營費用，企業把這三個指標都列入了部門的考核，各部門的工作應該都是圍繞它們展開並為它們服務的。我們可以通過上面已知的基本狀況，進一步分析以下一些內容：
1. 在四個分公司中，有三個分公司在銷售和利潤上未能完成，其根本原因是什麼？為何唯獨廣州公司全面達成了目標？廣州是如何做的？為什要這樣做？
2. 從總體上看，經營費用指標是達成了，但是，上海的經營費用無論是總額不是經營費用佔比卻逆勢**，除了上海分公司工作上的失誤外，總部在工作上有無失誤？這些失誤是哪些？
應該如何彌補？
3. 對各部門員工工作業績進行分析，重點對物件為：業務人員、費用支出人員、管理人員。
主要內容為：業務人員的工作（個人業績貢獻率、個人業務費用佔比、有效拜訪量、有效回訪率、客戶穩定率、新增客戶量、平均成交價、平均成交量等等）、非業務人員的對一線業務的支援服務能力（可逆向評估，如技術滯後影的業務或客戶流失、客服導致的投訴等等）、管理者的有效管理（各項指標達成率、決策得失、日常管控、員工輔導等等）
4. 從企業角度來看，如果要確保各部門能達成目標，總部可以採取哪些措施去優化和完善？
上述工作可通過因果圖（或稱魚刺圖、價值樹）來達成，除了管理者通過報表分析外，也可以和部門員工一起討論，共同尋找影響企業或部門目標實現的原因。這些原因可能是乙個，但更多的時候是多個，這時候要對其關聯性進行評估，把直接原因列為主要解決物件。
以企業銷售額為例，它直接**於部門業績；部門業績直接**於業務人員個人業績；業務人員個人業績直接與個人名下的平均客戶數、平均成交價、平均成交量直接相關。到這裡，找出了與業務員個人業績直接關聯的三大因素，即客戶數、成交價、成交量。進一步分析：
在個人業績一定時，平均成交價和平均成交量可以是變數（個人業績=成交價×成交量），它們在很多情況下是很不容易控制的（如市場競爭帶來的降價、消費能力帶來的採購下降等等），它們的變數較多，相比之下，客戶量的權重更大些：首先，它**於業務員的客戶沉澱和客戶新增，這兩者是業務員可以直接掌控的（多拜訪，勤維護，善挖掘）；其次，它不僅是個人業績產生的基礎，而且是企業決策的依據之一（如擴大生產、降價競爭等等）。由此，可以把「客戶量」列為重要的直接因素進行處理，而把「成交價」、「成交量」列為平行的直接因素進行處理。
在完成了這些分析後，還可以進行更細的分析，並採用對策表列出解決的途徑、方法和工具。如在上面的分析基礎上，分析影響「客戶量」的原因（如工作量、工作方法、政策導向等等），然後列出對策（如設定日拜訪量達標率、回訪率、業務日誌合格率、主管抽檢合格率指標，出台相關獎懲政策等等）。
三、考核方案分析
在上面的案例中，考核方案在設計設或實施中存在兩個問題：
1. 把「經營費用」直接列為考核指標不妥，因為經營費用與企業或部門業績成正比關係，以絕對值做指標考核缺乏科學性，也不合理。
解決辦法：可把該指標改為「經營費用銷售佔比4%」。
2. 考核方案或實施細則未明確提供或指出態成目標的途徑——這是廣州分公司一枝獨秀的原因。總部在方案實施前或實施中對廣州分公司網路營銷模式未能給予足夠重視，未能預見它給部門及企業業績可能帶來的改變，從而直接導致部門間出現較大業績差異，進而導致員工收入出現較大差異。
解決辦法：總部呼出相應資源，統一推廣網路營銷模式，令各部門從新模式中受慧。
四、 績效考核總體評價及未來生產力**
從考核結果看，雖然75%的部門未能達成目標，但目標的設計和方案的設計並沒有致命問題，做出相應的區域性調整後，可以繼續實施。但是，廣州經驗需盡快推廣，由總部呼出資源統籌業務模式的增加和優化工作。
新業務模式能帶來業績增長和穩定已經被驗證，但部門的成功不等於確保企業也能獲同樣的業績增長，這其中還有很多變數，包括立項、策劃、組織、資源、執行、週期等各種因素，目前能肯定的是企業如能盡快推廣新業務模式，可為企業帶來明顯的業績增長，而且在新業務模式帶來規模業績前，現有業務模式還需繼續沿用下去。
其一，績效分析的物件是從考核結果入手，但並不僅限於考核結果，與結果直接的關聯因素分析更為重要。也就是說，要能通過結果找出引發的原因，進而提出解決的途徑。
其二，在做評價時，不僅要面對現實，也要著眼未來，要尤其關注企業（或部門）中具有成長性的新思維、新工具、新方法，這些因素不僅是達成目標的有效途徑，也是提公升企業生產力的有效途徑。
其三、在**企業（或部門）生產力的時候，不僅要考慮新思維、新工具、新方法，還要考慮考慮實施它們的條件，並分析企業是否可以提供這些條件，以及提供這些條件的成本、風險和回報等因素。
最後，績效考核在企業是項系統工程，萬不可孤立地看它，要搞好它不是很難，但也很不容易，無論是設計中還是在實施中，你對企業情況越了解，你對各部門工作越熟悉，你的知識經驗越豐富，就越能達成實效。
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