第一講探尋管理激勵源頭
馬斯洛的需求層次理論
馬斯洛需求層次理論是乙個影響很大的激勵理論。在該理論出現以前，企業裡是人適應機器，後來馬斯洛提出，人的潛能應當得到重視，應當重視員工的價值實現，由此引發了人本主義的思潮。
馬斯洛的需求層次理論提出，人的需求分為五個層級：
→ 第乙個層級就是基本的生理需要；
→ 第二個層級就是安全需要；
→ 第三個層級叫做歸屬與愛的需要，或者叫做社會交往的需要；
→ 第四個層級的需要是尊重與審美的需要；
→ 第五個層級是自我實現的需要。
馬斯洛的層次需求理論指出，人的需求是不斷變化、逐級上公升的，當基本的生理需求得到滿足後，他的安全需求就會上公升為主導需求，而當安全需求被滿足後又會有歸屬和愛的需要，依此類推。當前一種需求得到滿足時，後一種需求就會浮現出來，佔據主導地位，這種對需求的分層是馬斯洛的創新之處，是一種將管理學和心理學完美結合的產物。因為這種需求的層次涉及到社會的每乙個人，任何乙個人的需求都不外乎這幾個層次，以及在這幾個層次上的動態調整。
這種馬斯洛的需求層次理論在現實中的體現是，對於某個人而言，可能在某一時刻同時有幾種需求存在，但是乙個普遍的規律是，需求層次越低的人需要得到的滿足就越多，需求層次越高的人得到的滿足越少。
當一種需求得到基本滿足後，這種需求就成為次要的了。其實，在圖中的任一點，都會是五種需求的一種集合，但是佔主導地位的需求只有一種。對於同乙個人而言，在不同的時期，佔主導地位的需求可能不同，這就意味著，人的需求是不斷動態變化的過程。
在應用馬斯洛需求層次理論的時候，乙個應當注意的問題是，人在不同的時段需求會不同；在同一時段每個人的需求可能也會有所不同。
人的需求滿足是乙個彈性的過程，在不同的時間段，會有不同的主體需求，上面a博士的案例，就說明了隨著時間的推移人的主導需求發生了變化，但是管理者如果只是考慮人才的引進，不考慮它的進一步發展，那麼，當這種人才需求發生變化的時候，他就有可能另謀高就。所以企業在激勵和挽留人才的時候，應當做到及時跟蹤，注意他們需求的動態變化，及時調整激勵措施，這樣才能做到真正留住想要的人才。
第二講管理激勵的機理分析（一）
在本講的學習中，我們來分析管理激勵的機理，主要了解激勵是怎麼發生作用的？是通過哪些途徑發生作用的？主要包括六個問題：
管理的人性假設、雙因素理論、強化理論、期望理論、公平理論、目標與情景。
管理人性假設
在管理學的理論中，進行激勵的過程是離不開基本的人性假設的。在實踐中，管理者之所以更多地採用關懷和嚴格控制的方式進行管理，這是與最基本的人性假設有緊密關係的。著名管理心理學家雪恩（edgar·h·schein）把人劃分為經濟人、社會人和自我複雜的人和自我實現的人幾種型別。
在西方管理學界，最膾炙人口的人性假設理論就是美國管理心理學家麥格雷戈（douglas mcgregor）提出的x理論和y理論。
1.x理論
該理論的人性假設包括：
→ 一般人均對工作具有天性的厭惡，只要可能，便會規避工作。
→ 由於人類具有不喜歡工作的本性，故大多數人必須予以強制、控制、監督，給以懲罰的威脅，才能促使他們向著達成組織目標的方向努力。
→ 一般人大都寧願受人監督，喜規避責任，志向不大，但求生活安全。
麥格雷戈認為，他所提出的這些人性假定，既有肯定的一面，同時也有相當的保留態度，這是一種平凡大眾的基本假定。
2.y理論
該理論的人性假定包括：
→ 人在工作中消耗體力與智力，乃是極其自然的事情，人都願意勤奮向上。
→ 外力的控制及懲罰的威脅並非是促使人朝向組織目標而努力的惟一的方法，人為了達成其本身已經承諾的目標，會自覺進行「自我督導」和「自我控制」。
→ 人對於目標的承諾，就是由於達成目標後產生一定的報酬。
→ 只要情況適當，一般人不但能學會承擔責任，而且能學會爭取責任。
→ 以高度的想像力、智力和創造力來解決組織上各項問題的能力，乃是大多數人均擁有的能力，而非少數人所獨具的能力。
→ 在現代產業生活的情況下，常人的智慧型潛能僅有一部分得到利用。
這些假定都是動態的，指出了人有成長和發展的可能。
3.中國的傳統理論
→ 在孔孟文化的影響下，中國在很早就有了對人性的界定。「人之初，性本善，性相近，習相遠」，由此可以看出，古人對於人性的假定是性本善的，認為之所以有聖人和庸人之分，就在於社會的教化，在教育和社會的薰陶下使得每個人成長的軌跡有所不同。所以在儒家學派裡，非常強調教育，認為教育方式的不同使人的最終成就有很大差異。
→ 荀子認為，人之初，性本惡，要經過嚴格的控制制度來管理。韓非子也認為應當講究嚴格的法制，通過制度和軍隊控制。因為人性本惡，所以要通過制度懲罰，才可以壓制人性惡的一面，將善良的一面表現出來。
→ 西漢的楊雄認為，人的本性既不是善也不是惡，而是善惡兩端都有，隨著人的不斷成長，這兩端也會同時發展，所以說人既有善良的一面也有惡毒的一面，在不同的情境表現出來的不一樣而已，應當象順水推舟一樣，抑惡揚善，讓人的善性表現出來。
4.管理方式的選擇
其實，從孔孟到荀子、韓非子，再到楊雄，無論是性善論、性惡論還是善惡各執一端，也不管是x理論還是y理論，都沒有形成乙個人性假設的定論。但是，這並不影響我們管理過程中對管理方法的運用。無論是治國還是管理企業最常用的都是胡蘿蔔加大棒的簡單方法。
因為根據y理論，人性本善，所以用胡蘿蔔加以引導即可；而x理論又認為，人性本惡，所以還需要採取大棒的方式加強管理。但是為什麼有的領導者領導方式很高明，而有的領導者的領導方式又一塌糊塗呢，根本區別就在於在把握使用胡蘿蔔或者大棒的時機上有差別。高明的領導者會在適當的時間、適當的地點、對適合的物件採取合適的方法，而領導無方的管理者就不能選擇合適的時機和地點。
管理方式的選擇很大程度上依賴於人性假設，不同的人性假設會影響最終的管理措施。
雙因素理論
理論內容
雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格（frederick hertzberg）提出的，是激勵因素和保健因素理論的簡稱。該理論認為，激發人動機的因素有兩類：一類為保健因素，另一類為激勵因素。
→ 保健因素又稱為維持因素，這些因素沒有激勵人的作用，但卻帶有預防性、保持人的積極性、維持工作現狀的作用。這就像給果樹噴灑農藥，只能起到保健的作用，不能幫助果樹和水果的成長；也像保健品，它只能起到強身健體的作用，而不能治病。企業政策、工資水平、工作環境、福利和安全等，皆屬於此類因素。
該因素可以防止員工產生不滿意的狀態，但是不會提供動力去激勵員工。
→ 激勵因素是影響人們工作的內在因素，其本質為注重工作本身的內容，以此提高工作效率，促進人們的進取心，激發人們做出最好的表現。
→ 保健因素和激勵因素對於調動人的積極性來說都是起作用的，只是其影響的程度不同而已。
第三講管理激勵的機理分析（二）
保健因素和激勵因素的相互關係
如上所述，保健因素和激勵因素都有其各自的作用，在管理激勵的過程中應當注意以下問題：
→ 防止激勵因素向保健因素的轉移。
→ 在維持保健因素的基礎上，應當盡可能促進其轉化為激勵因素。
第四講管理激勵的機理分析（三）
期望理論
1.理論內容
期望理論是一種過程型的激勵理論，它是由佛隆（v·h·vroom）提出的，該理論認為，人的固定要求決定了他的行為、行為方式。
期望理論可以用下列公式表示：
激勵的效果=∑效價×期望值
效價是指個人對他所從事的工作和所要達到的目標的估價。期望值也叫期望概率，在日常生活中，乙個人往往根據過去的經驗來判斷一定行為能夠導致某種結果或者滿足某種需要的可能性。乙個人對某個目標，如果他的估計完全可能實現，這時概率為最大（值為1）；反之，如果他估計完全不可能實現時，那麼這時的概率為最小（值為0）。
激勵的效果的大小取決於受激勵者心目中的效價，就是他對目標價值的評估值，和他認為實現目標的概率值的乘積。
所以，在激勵的過程中，無論是獎勵還是懲罰，都要清楚你的激勵措施在員工心目中的效價有多大，期望值有多高，只有這樣，才能使措施更加符合實際情況，激勵的效果才可能最好。
公平理論
公平理論是由美國的管理心理學家亞當斯(j·s·adams)提出的,亞當斯的這一理論主要是為了解決報酬分配的合理性、公平性。在日常的工作生活中，人們都喜歡去和別人比較。這包括兩種情況：
第一種情況是縱向比較，自己同自己的過去進行比較，看看現在的狀況和以前相比是否有進步；第二種情況是橫向比較，與自己條件相當的人比較，看看投入和收益是否均衡，如果不均衡的話就會產生不公平感，感覺到內疚。而在大多數的情況下，人們更多的是進行橫向比較，由於每個人都有自己的心智模式，會按照自己的思路考慮問題，總覺得自己是對的，自己是應該的，如果發現自己的投入和收益與對方相比有差距的話，立刻會產生不公平感。
在企業裡面，經常會涉及到這樣不公平的問題，這種現象是沒有辦法消除的，因為每個人都是渴望自己能處在公平的狀態。其實，在現實的工作生活中，不公平才是一種常態，每個人都想要爭取自己的公平，這樣的話，根本就不可能做到完完全全的公平。
但是，對於管理者而言，在管理工作中，可以通過公正的態度和處事方式，做到程式公正和結果公正，最大限度降低不公平的因素。
目標和情景
在管理的過程中，目標和情景是非常重要的。人的動力很大程度上源於目標，如果沒有目標的話就會像無頭蒼蠅，無法辨明方向，沒有動力。當然，只有目標是不夠的，管理者在對下屬進行激勵的過程中，還應當為其設定一定的情景，讓他知道如何去實現目標，這樣的話就會給下屬很大的激勵。
也就是說，管理者在對人的管理中，應當首先為其設定目標；其次，要將這些目標細化，一步一步來實現。如果下屬清楚地了解了目標所處的情景，他就會發現自己處在一種主動狀態，更利於工作的進行。
所以當管理者既給下屬制定目標，又給下屬設定情景狀態的時候，激勵的效果就會大大增加，下屬的工作積極性和主動性就明顯增強。在具體的工作過程中，管理者要善於把目標進行細化，最好是過程化和給出相應結果。當然也要避免只看重結果而不注重過程。
有些情況下，把抽象的東西具體化，把結果性的內容變成過程化步驟，也會大大增加激勵效果。例如，現在實行工資卡後，一般情況下，領取薪水已經很少能拿到現錢了，都是一張卡了事。但是如果偶爾用現金發工資，讓員工從數錢的過程中，體會那種喜悅和高興的心情也會是乙個不錯的選擇，這種直接感受到的效果將會大大增強發薪水的作用。
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