哈佛大學教授michael porter認為，在激烈的企業競爭與飛速變化的市場環境中，企業經營的成功，取決於是否能在產品的質量、成本、創新以及提供新產品的速度上達到更高的水平。因此，通過促進企業和員工在這些方面的工作績效，從而改善企業整體績效為目的的績效管理活動，越來越受到企業的重視。美國《商業週刊》的調查曾表明：
企業成功的第一要素是績效管理。
肯德基的績效考核是一項系統工程，涉及到公司的發展規劃、戰略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準、評價內容及評價方法等，其核心是促進企業管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的能力得以提公升，並確保人盡其才，使人力資源的作用發揮到極致。
2.1員工的績效管理
從上面的這個例子我們可以從乙個微觀層面來看，肯德基對下屬各單體店的考核體系中一定存在乙個考核指標。後來經過我們的調查發現肯德基實行的是績效傳導機制，原來在肯德基對員工培訓內容中可以看到，雖然肯德基對新進來的員工進行了大量的工作，也採用了測試、面試等方法，但是這些新員工並不是一開始就具備了在肯德基工作所必須的知識技能，而肯德基處在激烈的市場競爭中，要不斷的調整起發展戰略，開發新產品，也要改變經營模式。因此為了讓肯德基的員工能夠跟上組織的不斷調整，因此肯德基在各對新進員工在知識、技能和工作態度等方面進行一系列的培訓。
肯德基的普通員工的績效管理主要是採用現場的目視管理法。所謂目視管理法就是管理者通過觀察的方法，來判定員工達成標準的程度。標準化的操作方法具有以下優點：
（1）可以避免重複工作和時間的浪費；（2）可以減少員工，節省人工成本；（3）可以提公升產量，降低製造費用；（4）可以提公升產品品質，降低不良耗損。正是由於肯德基實行標準化的管理方法，將以往隨意性很強，又具有不可貯存的服務進行了動作細分，並加以標準化的固定，使員工在服務時，有標準可循，減少隨意性和不必要的溝通。
例如，櫃檯的員工在為顧客進行點餐服務時，必須嚴格遵照「收銀七步曲」的要求去執行，在保證顧客滿意的前提下，提高了服務的速度，體現了快餐「快速迅捷」的特點。再有，肯德基美味可口的炸雞類產品，也是其吸引顧客的重要「法寶」。但肯德基的廚房員工，只要經過兩周的培訓，就完全可以製作出與桑德士上校同樣的出色的炸雞來，其原因就是在於標準化的操作方法。
因此我們上面所遇到狀況也是如此。
對於嚴格按標準操作的，及時表揚；對標準度欠缺的，也及時的指出，並幫助其找出原因，加以提高。同時，在交**日誌和相應的考核記錄表上加以登記，作為其加薪或晉公升的依據。員工績效評估最直接的影響是員工的排班數量，績效成績好的員工，由於其操作標準度高，其排班的數量就多，作為計時制的薪酬制度，相應的收入就較高；而績效成績較差的員工，就會減少其排班的數量，直至被停止排班，限期改正。
肯德基的員工以計時工為主，其上班的時間和工作的長短是不固定的，因此，採用這種績效考核的方法，可以使員工對於績效的要求很明確，值班經理對員工的績效評估也能夠及時的反饋給員工，使其能夠盡快的改正，因此，是適用和可行的。
2.2管理人員的績效管理
目標管理法是一種契約式的管理方法。目標管理的乙個重要環節是考核，即使有好的目標，缺乏應有的考核同樣也達不到績效管理應有的效果，肯德基對管理組的成員實行的逐月的考核，每個月的月底，出店經理按照當初設定的目標對每一位管理組成員進行「工作評估」，評估針對績效目標的每一項內容進行打分，分別為「ｏｔ－達到標準」、「ａｔ－超越標準」和「ｂｔ－低於標準」，相對應的分數分別是「ｂｔ：７５分以下；ｏｔ：
７５－８５分；ａｔ：８５分以上」。各項的分數的算術平均既是其該月工作評估的成績，並以此作為績效獎金的發放以及今後晉公升的依據。
除了上述針對員工在日常工作中的表現的評估外，肯德基還由一套針對其操作標準度的考評方法，即由管理組對每一位員工進行工作站的追蹤考核。考核通常是每兩個月進行一次，以實做考核為主，以操作手冊為考核的標準。通過考核的，可以繼續上崗，並可以申請學習第
二、第三工作站，沒有通過考核的，將被暫停排班，限期改善，直至辭退。
過去人們總認為考核評價是人力資源部門的工作，實際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應該是各級管理者的責任。確切地說，應該由直接上級負責下級的績效考核，期初由上下級共同討論簽訂目標任務書，並制定詳細的工作計畫；在實施的過程中對下級進行計畫跟進與指導，並記錄下關鍵事件；期末進行績效考核和面談。
3、考核流程圖和考核體系圖
3.1績效考核流程圖
3.2績效考核體系
參考文獻：
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