2023年，擁有肯德基、必勝客、taco bell（墨西哥式食品）三個著名品牌的餐飲系統（此系統為百事公司的乙個業務部，百事公司三大業務是軟飲料、小食品、快餐。）從百事公司分離並在紐約**交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團便正式成立了。當時所有股東和公司成員可能都沒有想想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團的經營和發展取得了很大的成功。
如今，百勝集團在全球擁有3萬多家連鎖分店，50萬名雇員，營業額達到200億美元，躋身世界企業五百強之列。
剛從百事分離時，百勝全球餐飲集團既要彌補過去造成的損失，同時又面臨著嚴重的挑戰：如何創立企業的文化？如何建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協作，而不是競爭的關係？
如何樹立員工對企業未來發展的信心等。當時，在曾任百事集團總裁，現任百勝集團首席執行官的皮爾遜andrakk pearson先生和諾瓦克d**id novak的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構，同時為公司未來勾畫出新的發展目標。
他們採取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、taco bell繼續各自原有的營運管理，但要發揮互相的協調作用；通過**形式，進行三個品牌的聯合**，原料由公司統一採購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬於公司擁有的連鎖餐廳以特許經營的方式轉給加盟夥伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發上；高階管理層親自到餐廳激勵員工的士氣等。到目前為止，集團的營運邊際利潤由三年前的11％增加至16％，而且2023年全年及2023年上半年，所有三個品牌的連鎖營業額都出現增長，集團出現了蒸蒸日上的新景象。
中國市場是百勝全球餐飲集團全球戰略中發展最快並最具發展潛力的市場之一。中國百勝餐飲集團為百勝全球餐飲集團下屬的國際公司在中國成立的協作發展總部。肯德基自2023年在北京前門開了中國第一家餐廳後，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、瀋陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個****至2023年底，在近80個城市和地區內開設了四百多家餐廳。
到目前為止，肯德基已成為中國最大、發展最快的快餐企業。
記者和中國mba**案例研討小組兩名成員在北京肯德基****的配合下，經過兩個多月的努力，終於完成了本篇案例的撰寫。採訪肯德基這樣乙個餐飲業特許經營方面的典範，我們最深的感觸是：肯德基是乙個有明確戰略的企業，並且能夠將這個戰略成功地貫徹實施。
同樣是以人為本，同樣是穩健經營，管理理論是一樣的，但做出來就大有不同了。乙個完美無缺的經營戰略，如果執行不力，最後也會變得一文不名；而確定了恰如其分的經營戰略，再輔之以完滿的貫徹實施，企業才能百戰不殆，長盛不衰。
作為國際餐飲巨頭，肯德基值得**和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。肯德基為什麼做這樣的決策？肯德基是怎麼執行的？
又是怎樣推進到位的？這是本案例最關注的三個問題。
肯德基的自身實力，遠景戰略目標與經營管理三者是高度統一，相互支援的。為了發展中國的快餐業和特許經營業，我們要向肯德基學習，但同時也必須從自身實際出發，把它的成
功經驗與本企業的實際情況相結合，這樣才能學有所獲。
選址策略
地點是飯店經營的首要因素，餐飲連鎖經營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現連鎖經營標準化、簡單化、專業化的前提條件和基礎。因此，肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，乙個是地方公司，另乙個是總部。
其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。
肯德基選址按以下幾步驟進行。商圈的劃分與選擇1．劃分商圈
肯德基計畫進入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。
商圈規劃採取的是記分的方法，例如，這個地區有乙個大型商場，商場營業額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的乙個較準確經驗值。
通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型（西單、王府井等）、區級商業型、定點（目標）消費型、還有社群型、社、商務兩用型、旅遊型等等。
2．選擇商圈
即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉麵和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個「相交」的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉麵，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉麵，也有反之。馬蘭拉麵的選址也當然與肯德基不同。
而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。
商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什麼地方設立位址，將來這裡有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定後才進入，例如說這家店三年以後效益會多好，對現今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。
聚客點的測算與選擇
1．要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪。
例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。
過去古語說「一步差三市」。開店位址差一步就有可能差三成的買賣。這跟**動線（**活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了乙個小胡同，但生意差很多。
這些在選址時都要考慮進去。
**動線是怎麼樣的，在這個區域裡，人從地鐵出來後是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的資料之後才能據此確定位址。
比如，在店門前**量的測定，是在計畫開店的地點掐表記錄經過的**，測算單位時間內多少人經過該位置。除了該位置所在行人路上的**外，還要測馬路中間的和馬路對面的**量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。
是否算馬路對面的**量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的**量。
肯德基選址人員將採集來的**資料輸入專用的計算機軟體，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
2．選址時一定要考慮**的主要動線會不會被競爭對手截住。
因為人們現在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我幹嘛非再走那麼一百公尺去吃別的，我先進你這兒了。除非這裡邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。
但**是有乙個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百公尺，競爭業者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。
3．聚客點選擇影響商圈選擇
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為乙個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標誌。比如北京某新興的居民小區，居民非常多，人口素質也很高，但據調查顯示，找不到該小區**是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什麼時候這個社群成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為了規劃好商圈，肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建築和道路變化極大，當地人都易迷路的地方瞭如指掌。經常發生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客**，建議肯德基在他所在地方設點，開發人員一聽位址就能隨口說出當地的商業環境特徵，是否適合開店。
在北京，肯德基已經根據自己的調查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。
麥當勞和肯德基選址的「風水學」
為什麼肯德基和麥當勞位置經常毗鄰？原來是這樣的，肯德基和麥當勞位置經常毗鄰是因為他們在開店之前都要進行市場調查，收集資訊資料，劃分商圈，進行評估以此得到最佳的位置和合理選擇。而且都屬於快餐，因此針對的顧客群大致相同，所以經過大量的前期調查工作，分析評估後的開設店鋪位置總會毗鄰相守。那些聽起來好聽的，...
肯德基管理營銷策略及特點
1 champs 冠軍計畫 肯德基全球推廣的標準化服務方案 企業的各個生產要素都在理論論證和實踐檢驗後形成最優的組合，從而形成一套標準化的流程，最終製成一公尺高的 營運手冊 肯德基所有的經營方法都寫在這本手冊裡，它要求一切必須循規蹈矩，從餐廳裡面先開哪個燈，後開哪個燈，到服務員擦桌子時兩種抹布的握法...
肯德基的績效管理
哈佛大學教授michael porter認為，在激烈的企業競爭與飛速變化的市場環境中，企業經營的成功，取決於是否能在產品的質量 成本 創新以及提供新產品的速度上達到更高的水平。因此，通過促進企業和員工在這些方面的工作績效，從而改善企業整體績效為目的的績效管理活動，越來越受到企業的重視。美國 商業週刊...