以專案管理為中心，實行專案經理負責制是工程建設專案管理成敗的關鍵點。在專案管理的過程中，專案經理必須抓好專案初始、中間實施和結束階段的重點工作。
一、專案初始階段的重點工作
專案初始階段是指從合同簽訂生效後到正式開展設計這一階段。此階段的主要任務是完成組織、計畫，創造開展專案工作的條件。專案初始階段的工作由專案經理組織，專案組主要人員參加完成。
專案初始階段的工作對整個專案的實施具有巨集觀控制作用，成功的籌畫是專案成功的一半，它的工作範圍、質量、深度和合理性對以後專案實施的成功與否至關重要。因此，專案經理在專案初始階段必須投入相當的精力和時間。
專案經理在專案初始階段的主要工作如下：
1.研究熟悉合同檔案
專案經理組織已明確的專案班子成員仔細核閱合同檔案、協議、補充協議等各項有關合同檔案，深入消化了解，據此來開展專案工作。主要包括：了解合同談判背景、中標條件及合同主要條款，研究、熟悉合同的主要內容，研究制定執行合同的策略、重點及注意事項。
2.確定專案的工作分解結構和編碼
根據合同專案的具體內容確定專案的工作分解結構和編碼，將專案的工作任務分解成詳細的工作單元，給每個單元規定各自的賬目編碼，這是進行費用/進度綜合控制的基礎。
3.確定專案的組織分解結構和編碼
根據專案的工作分解結構和編碼，進一步確定專案的組織分解結構和編碼。使專案的每一項工作都落實到公司的乙個部、室的乙個專業組織，不能遺漏，也不能把一項工作重複委派給乙個以上的專業組。專案組實行動態管理，根據專案規模大小、複雜程度、專業協作條件關係，決定採取集中或分散的組織形式。
4.組織業主（使用者）開工會議
一般在合同生效後3-4週內，專案經理要組織召開業主（使用者）開工會議。這是專案成立後與業主的第一次正式重要會議。在會上要進一步明確承發包雙方的職責和範圍，工程公司的工作內容和基礎條件，進一步確認合同專案採用的標準及相關事項，確定雙方的聯絡渠道和協調事項，討論專案計畫的有關工作。
5.編制專案計畫
專案計畫是專案經理對專案的總體構思和安排。專案計畫中要明確專案目標、工作原則、工作重點、工作程式和方法。專案經理首先編乙個計畫方案，提出對合同的研究意見，在技術和商務方面的可靠性和風險以及掌握專案進度、費用、質量和材料控制的原則和方法等，並經公司有關部門審查同意。
接著再編制詳細實施
計畫，並在專案開工會議上發布。這是專案工作的重要指導性檔案。
6.組織專案開工會議一般在合同生效後4—5週內，專案經理要組織召開專案組的開工會議。這是在專案組織機構已經建立、專案的任務已基本明確、專案計畫已擬定並經批准後由專案經理主持召開的會議，它標誌著專案實施工作的正式開始。
會上由銷售部代表介紹合同內容和情況，並由專案經理作專案開工報告，說明專案的任務、內容、目標、實施原則和規劃，專案近期工作計畫等，並進行工作動員。
7.組織編制專案設計資料根據業主提供的專案基礎資料，由專案經理或設計經理組織編制專案設計資料，並經業主確認後成為工程設計的基礎。專案設計資料主要包括：
設計基礎資料，技術要求，設計採用的標準、規程、規範，隨即進行工藝設計。
8.開展工藝設計工藝設計是整個工程設計和採購工作的基礎。工藝設計的進度是決定工程總進度的重要因素。一般在合同簽訂後，與其他初始工作同時進行，而且必須盡早進行。
9.審核、批准控制估價審核確定專案初期控制估算或批准的控制估算。
10.發表、審核有關計畫發表初步的專案進度計畫，審核確定設計計畫、採購計畫、施工計畫、開車計畫、質量計畫、財務計畫等。
二、專案實施階段的重點工作專案實施階段是指初始階段結束到工程機械竣工之前的階段。主要工作內容包括工程設計、裝置材料採購**、建築安裝施工等。此階段投入人力最多，延續時間最長，資金和物資消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很寬，是專案建設的主體階段。
專案經理在這階段除了自己要重視和加強管理和控制外，更重要的是指導各級負責人組織專案組全體人員各盡其職且協調配合好完成合同專案任務。專案經理要全面掌握專案進展情況，指導、檢查、協調各項工作，處理解決重大問題，使專案建設協調順利進行。
1.抓好五大管理
（1）合同管理工程承包合同是承發包雙方用以明確工程承包的內容和範圍、工程進度、質量、造價、雙方權利、義務、規範雙方行為準則的契約，是雙方協商一致具有法律效力的重要檔案，是完成專案建設的依據，也是專案經理工作的主要依據。任何超越合同條款範圍的內容，均要通過重新談判，簽訂補充協議後執行。所以專案經理必須加強專案的合同管理，領導專案組人員認真履行合同條款。
合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。總承包合同管理貫穿於專案建設的全過程，首先
專案經理要組織學習合同檔案，熟悉合同內容，以便全面掌握合同情況，認真地貫徹執行；其次根據總承包合同的內容，研究確定專案管理的內容和方式。對爭端和違約的處理，首先雙方要協商解決，如果協商不成時，提交合同規定的機構仲裁，要及時進行合同的補充修改和變更。分包合同要保證總包合同的完成，對分包合同的管理，專案經理首先要督促做好對分包合同的準備工作，然後組織研究與審定重大的分包合同，並做好爭端和違約的處理，及時進行分包合同的補充、修改和變更。
（2）專案協調程式管理專案協調程式是指在承發包合同的基礎上，為完成建設任務，雙方在工作上需要協商聯絡、審查確認的程式和內容。為了做好工程專案的建設工作，專案經理經常要與業主及分包單位協調和配合，在正確處理各方利益的基礎上建立良好的合作關係，因此，抓好專案協調程式管理可以提高工作效率，減少矛盾，為創造良好的合作氣氛打下基礎。
（3）專案重大變更管理在工程建設週期中，業主方的變更及內部變更是不可避免的，關鍵是如何處理好，既要為業主服務，讓其滿意，同時還要使合同的執行不受大的影響，以保證公司的經濟利益。首先，要在合同或協調程式中明確規定處理各種變更的程式，使其有章可循，減少或避免矛盾和爭議。同時，專案經理要控制儘量減少重大變更，對必須要變更的情況認真計算其對專案進度、費用、質量等綜合影響，並按規定的程式進行控制，盡量避免打亂專案的正常工作秩序。
另外，對於因業主方變更所需要的合理延長工期的費用補償應及時核算出來，以書面報告業主代表請求批准。要使業主知道，變更是要花時間和費用的。
（4）計畫管理專案的建設週期是專案合同的主要目標之一，對此，專案經理要努力實現，並消除誤期賠償風險。專案的進度計畫一般分為五級，第一級是專案總進度計畫；第二級是裝置總進度計畫、專案總體施工進度計畫；第**是組碼進度計畫；第四級是記賬碼進度計畫；第五級是工作包計畫。計畫管理是重要管理目標之一，要注意計畫的層層約束，下級計畫一般應絕對保證上級計畫的實現並略留有餘地。
要使各類計畫密切配合、互相銜接、合理交叉形成完整的計畫系統。
（5）資訊管理在工程專案管理中有大量的資訊和資料產生，需要收集、傳輸和處理。專案的基礎資料、設計資料、設計輸入輸出、檔案圖紙、各種記錄統計都是資訊。在專案管理中如果資訊不準確，必然給專案實施效果帶來損失，資訊的準確、及時和統一，對於控制和決
策是很重要的。所以資訊管理是專案經理要抓好的五大管理之一。利用計算機進行綜合資訊處理，建立專案資訊資料庫，各種資訊輸入到處理中心，計算機就系統地高速地輸出處理過的資訊，並作出各種報告供專案經理及時作出準確的決策和命令，從而使專案建設實現現代化管理。
2.抓好四大控制
（1）進度控制專案經理在管理好專案計畫的同時，要對計畫中關鍵線路上的關鍵目標進行嚴格控制。為了保證總計畫的按時完成，要合理調整資源配製，合理安排資金、工時、材料的投入。在進度控制上除了滿足完成計畫的目的外還應通過進度控制尋找綜合效益。
（2）質量控制專案的質量是業主非常重視的合同目標之一，它直接關係到專案的進度、費用和人民生命財產的安全，同時，不僅影響到業主的效益和社會效益，而且也決定著工程公司的信譽和發展。因此，專案經理必須嚴格執行公司的質量方針、質量手冊，進行專案質量管理和質量控制，督促專案部有關人員重視質量並嚴格把關，尤其要對分包施工安裝質量進行嚴格控制和管理。若工程某部分一旦返工或發生質量安全事故問題，不僅對工期、資金產生影響和損失，而且在公司信譽、施工人員情緒諸多方面也會造成不良影響。
（3）費用控制工程建設是乙個複雜的系統工程，各方面既相互關聯又滲透，專案中各種管理和控制的優劣最後都會全面綜合地反映到費用上來，費用控制貫穿於專案的各個環節。因此，費用控制是四大控制中的重要內容，專案經理必須安排相當的精力和時間重視費用控制，盡量獲得合理的、最佳的經濟效益。做好費用控制，首先要審定、發表專案估算基礎資料，抓好各階段費用估算和費用分解指標，同時在施工中要不斷檢查計畫費用執**況，不斷檢查分析bcws、bcwp和acwp三曲線間關係。
在工程專案實施中，要盡量避免窩工、停工、返工，減少浪費，降低風險。
（4）材料控制專案材料是專案建設的物質基礎，佔專案建設費用的50%-60%.它直接影響工程的建設週期和質量，是專案控制的主要內容之一。專案經理主要是審查批准控制程式和控制計畫，檢查督促材料控制的實施情況，以及審查確定專案剩餘材料的處理方案，必須按照施工進度計畫要求，適時地組織材料**，按照實際需要準確地組織採購數量，加強對材料的綜合管理和監測，提高效率、減少損耗、降低風險，保證工程專案以最少的資源最低的成本獲得最好的經濟效益。
四大控制之間是互相聯絡互為影響的，其中某一項的變更必然影響其它各項，所以專案經理不
能孤立地進行單項管理和控制，必須採用費用/進度綜合控制，以追求專案的綜合經濟效益。專案經理在費用/進度綜合控制工作中，最主要的是建立和批准執行效果測量基準，然後審查費用/進度計畫的執**況，實行費用/進度綜合控制，必要的時候調整制定新的執行效果測量基準，進行有效控制。
三、專案結束階段的主要工作專案結束階段是指工程機械竣工後到專案考核驗收並完成各項收尾工作的階段。它是全面檢查、考核合同專案實施工作成果的重要階段。專案經理除指導、組織做好工程交工、試車考核和業主驗收外，還要做好專案總結和檔案資料的整理歸檔工作，為公司積累有益經驗。
1.組織驗收，辦理移交工程施工達到工程竣工時，應及時辦理工程移交，這標誌著工程管理權及風險的轉移。雖然試車及考核的領導、組織工作是以業主為主，但為了試車考核的順利進行，並盡早辦理合同專案的業主驗收，專案經理應建立健全現場開車服務組織，監督檢查並做好開車各階段工作，最後組織辦理合同專案的業主驗收。
2.專案總結專案總結是專案結束階段的重要工作，專案經理應組織專案組主要成員認真總結承包工作實績，包括工作中成功的經驗、存在的問題及今後要注意事項，並在集體總結的基礎上提出專案完工報告，為公司積累經驗、改善管理、提高效益。
3.檔案、資料整理歸檔專案經理在專案工作結束後三個月內組織有關人員做好專案的全部重要檔案、資料的整理歸檔工作，為以後的工程**、專案管理及設計、採購、施工、開車業務提供有參考價值的資料和資料。
四、加強安全衛生和環境保護管理工作專案安全管理的方針是「安全第
一、預防為主」，專案經理是專案安全、健康（衛生）和環境保護管理的責任人，他可以委託專案安全經理、安全工程師協助工作，但不能把責任委託給別人，工作中由專案經理組織落實專案安全、健康（衛生）和環境保護管理系統並兼任專案安全管理總監來協調與其它方面管理之間的關係，受理各種報告、採取糾正措施。
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