第七講人與團隊

——第七單元個人與團隊

第七單元,個人與團隊

第23章領導者的素質

第24章領導方式

第25章建立信任

第26章領導的授權

第23章領導者的素質

i.考核知識點:

1,領導,管理

2,領導和管理的區別

3,領導的角色

4,領導的技能和品質

ii.考核要求:

一,了解領導的概念,管理的概念

對領導的定義有許許多多不同的說法.

管理是指完成某一預定目標而從事的一系列有意識,有組織的活動.

二,掌握領導和管理的區別

管理者往往比被管理者的職位高,這就意味著他有發號施令的權利,而位居其下的人有義務按照他的命令去做事.管理者的主要目的是完成任務,所以他們注重的是任務計畫和控制;

領導者的範圍不一定都是要向他直接匯報工作的集體,在這種情況下,他不具備管理者所擁有的發號施令的權利.此時,領導者必須憑藉自身的影響力和技能使人們去做他想做的事情.

三,了解領導的角色,一般來說分為:完成工作,建設團隊,培養個人三個角色.

1,完成工作.包括設定目標和目的,制定工作計畫,建立進度控制機制,保留記錄並評價各種工作方法以便做出進一步的改進.

2,建設團隊.就是領導要將團隊成員緊密結合成乙個整體,這就涉及到在團隊之中建立開放和信任的氣氛,培養一些關鍵人物,幫助團隊與團隊之間進行建設性的會談,激勵團隊成員的創新意識和決策能力.

3,培養個人.其中最關鍵的一點就是要訓練他們每個人能夠積極主動地培養自身的技能.

四,了解領導應該具備的技能和品質,如何評價你現在具備的品質和技能,培養領導者具有的品質和技能的方法.

領導的技能:以客戶為中心,授權能力,領導變革的能力,有主動性和緊迫感,團隊技能,雙向溝通技能,重視多樣性,培養員工,知識和修養,解決問題

領導的品質:誠實公平,接受批評,熱情,勇於承認錯誤等

領導的品質的評價:p14

領導的技能的評價:p15

第24章領導方式

i.考核知識點:

1,領導方式

2,領導方式的型別

3,如何選擇領導方式

4,選擇領導方式時考慮的因素

ii.考核要求:

一,了解選擇領導方式時,應該考慮的三個方面的因素:自身,下屬,任務及環境.

1,自身:個人的個性,背景,知識和經驗將影響自己選擇不同的領導方式.

2,下屬:團隊的每個成員有著不同的能力,個性和工作動機,所有這些都將影響到選擇什麼樣的領導方式.

3,任務及環境:具體環境中的許多方面都會對選擇領導方式產生影響,其中任務的性質以及時間表尤其重要.

二,掌握領導方式的五種典型的型別:命令,說服,協商,參與,授權.

指令型參與型

領導者:

命令說服協商參與授權

1,命令.領導者保持完全的控制,命令團隊去做什麼並做出決定.

2,說服.領導者在團隊採取某種想法或行動之前,首先說服團隊接受.

3,協商.在做決定之前領導者與團隊進行協商,並把他們的觀點提出來進行討論.

4,參與.領導者通過與團隊成員充分協商從而共同做出決定,以使成員充分參與.

5,授權.領導者賦予下屬職權,讓他們做出決定和解決問題.

這些方式之間沒有明顯的界限.不同的人有不同的方式,關鍵在於培養並使用適合你的領導方式.

三,掌握選擇不同領導方式時應該考慮的下屬承擔工作的能力和意願.

下屬對開展工作所處的準備狀態是選擇領導方式的乙個重要的影響因素.準備狀態包括兩個方面:承擔工作的能力和意願.

很多指令很少指令

領導方式:命令說服協商參與授權

下屬工作能力:不能勝任(能力低) 非常有能力

領導方式: 高支援低支援

下屬承擔工作意願: 不情願願意做工作

在兩種極端情況下,領導方式非常清楚,但介於兩者之間,就需要做不同的選擇.

1,不能勝任並且不情願工作(低準備狀態)

領導方式:"命令+有力的支援"

2,有能力並且願意工作(高準備狀態)

領導方式:"少指令+低支援+授權"

3,介於兩者之間

需要同時考慮能力和意願的程度,就每個要處理的情景確定所需的指令和支援.

四,掌握選擇領導方式時,應該考慮的因素.

選擇領導方式時,應該考慮我們前面講的三個方面的因素:自身,下屬,任務及環境.

其中,任務本身可能是影響選擇領導方式的最重要方面.a,如果某個任務對團隊來說是新任務,那就應該多使用指令並實行嚴密控制;b,如果是常規任務,較少干預的方式更合適.

另外還有許多方面對選擇適當的領導方式產生影響.如團隊正在進行的工作的改變程度,企業文化.

第25章建立信任

i.考核知識點:

1,信任度,授權

2,評價信任度

3,信任帶來的好處

4,建立信任的方法

ii.考核要求:

一,了解信任度的定義及信任存在的標誌:

1,坦誠的交流.只有當人們相互信任時,才會坦誠交流,說出自己的真實想法,承認自己的錯誤.

2,尊重.有信任就有尊重.

3,授予管理權.當領導信任他們的團隊時,就會把管理權授予給成員.

4,承擔風險.只有當相互信任時,人們才會願意承擔風險.

二,了解如何評價團隊中的信任程度.

通過p31-32的"信任度調查表"可了解到自己的團隊成員之間的信任度.

這個調查表也是從交流,尊重,授予管理權,承擔風險的程度來設計的.

三,_ 掌握信任給團隊帶來的好處:

1, 可以得到真正的意見和建議

2,有更多人參與

3,團隊更具使命感

4,合作更多

5,可以積極地運用衝突的力量

6,有更好的機會來發現隱藏著的問題

7,可以互相信賴

8,更加開誠布公,工作更好

四,_ 掌握建立信任的一些做法:

1,客觀並一視同仁.對下屬一視同仁,公正,不要有偏愛,不然,就容易使其他團隊成員產生牴觸心理.

2,表現出你在為他人服務.團隊成員一般不會想到領導是為大家服務的,所以必須讓他們清楚.

3,給予反饋和讚揚.得到積極的反饋,可激勵團隊成員更好地完成剩餘的任務;在成員取得成績時表揚他們,可加強團隊的信任感.

4,授權.這是對個人與團隊信任程度的考驗.

5,承認錯誤和過失.承認自己的過失需要勇氣,但承認後,大家會原諒你,並可能幫助和更加信任你.

6,信守諾言.如果希望團隊成員信守諾言,那麼自己首先必須做出榜樣.

7,開誠布公.真誠地說出自己想說的話.

8,給團隊員工予以關注.讓團隊成員知道自己了解他們的立場,是一種很有效的促進信任的方法.例如:

①避免分心(從他們的視角看問題,拋開一切雜念);

②有目的地傾聽(目的是理解別人);

③用腦子想,用心去聽;

④鼓勵說話者繼續說下去;

⑤自然地面對沉默;

⑥檢查收集到的資訊,並做個總結,給他們機會糾正自己理解錯誤的地方.

第26章領導的授權

i.考核知識點:

1,授權

2,授權的好處

3,授權的原理

4,授權的方法和步驟

ii.考核要求:

一, 掌握授權的好處:

l___團隊將滿懷信心,知道該去做什麼

l___團隊成員對於團隊按時高質量的完成任務充滿信心

l___團隊成員具有強烈的主人翁責任感,他們全身心地投入工作並因此備受尊重.

二,了解授權的基本原理,營造授權的氣氛應該做到哪些方面.

1,重視員工

2,向員工提供必要的工具

3,為員工提供支援

4,營造相互信任,開誠布公的氣氛

5,持之以恆

6,學會放手

三,掌握領導不善於授權的原因.

領導不授權的理由很多,其中的大多數理由是站不住腳的,是主觀的想法.歸納起來大致包括以下幾點:

①對自己角色的理解——認為吩咐其他人幹活可能會感覺不舒服.

②對他人的信任——如果發現難以信賴他人,那就意味著難以給他們布置任務.

③個人所具有的技能和經驗——以前曾竭盡全力地去布置工作任務,但並不奏效.

另外,如果組織內部沒有授權的習慣,那麼團隊的授權就相對困難些.

四,_ 掌握授權的方法和步驟:

第一步:打好基礎

首先,選擇任務並記錄下任務所要涉及的問題.

其次,決定參與任務的人選.

①誰具備這樣的技能

②誰有時間

③誰能夠從這份工作中受益

第二步:下達指令(這是至關重要的一步)

接下來,如何向他們下達指令:

①為什麼這項任務如此重要

②他們應取得怎樣的成績

③需要他們做什麼

④他們如何去做

⑤應該還有誰參與其中

⑥任務何時完成

第三步:檢查進展情況

對任務進行授權並不意味著不再對它感興趣.思考一下你將如何檢查進展情況:

①多長時間檢查一次進展情況

②時間衡量的物件是什麼

③如何確保進展順利

第四步:反思

任務完成後將如何進行評估:

①工作的質量如何

②授權的效果如何

第七單元:個人與團隊

案例一輪流主持會議

羅先生想通過讓團隊成員輪流主持團隊會議的方法來培養團隊成員的能力.

他知道小吳對這個想法並不太積極,因為小吳在有機會這樣做的時候沒有主動去做.從經驗中羅先生還得知,小吳能夠讓團隊恪守議事日程,因此他已經具備了主持會議的基本技能.羅先生斷定小吳有中等的能力和低的情願程度.

在這個基礎上,羅先生決定說服小吳接受他的想法.小吳接受了.在後來的一次會議上,小吳採用了在每個議題結束後做總結的方式,還說要對每個會議進行計畫和審查.

羅先生給予小吳很高的支援.

蘇小姐非常熱情,但是羅先生從她雜亂無章的論點,就能知道讓她主持任何會議可能都將是一場災難.羅先生覺得他需要首先使用指令的方式讓蘇小姐注意一下她的論點.羅先生說他希望蘇小姐能把她的論點集中在會議上,而蘇小姐立刻表現出接受的態度.

羅先生表揚蘇小姐對自己的工作負責,他很快就看到了蘇小姐的進步,並與蘇小姐達成了第乙個她主持會議的協議.

知識點:

l 領導方式

l_如何選擇領導方式

l下屬的準備狀態(下屬的能力和情願程度)

l領導的角色

案例二情形一,

某企業銷售團隊人員小張提出了乙個建議,為了加強人員之間的信任和團結,他認為銷售部人員應該定期的舉行一次聚會,這個聚會的地點應該在公司.團隊領導李總認為這是乙個好的建議,但是對於聚會的地點和時間,他覺得應該討論一下.李總準備下午下班前半小時集中進行討論.

討論會上大家非常積極.李總首先說,他認為聚會是應該的,但是時間要視大家的時間而定,地點不應該在公司,因為大家工作了一周,應該找乙個較輕鬆的地方聚會,這樣更有助於大家的溝通和交流,並對小張的主意表示讚揚,同時鼓勵大家提出更好的觀點.在李總的鼓勵下,各團隊成員紛紛提出許多有益的建議,雖然小張的建議沒有被全盤接受,但是他提建議的做法得到鼓勵,所以他自己也非常高興.

情形二,

在沃爾瑪,每乙個經理人都用上了鐫有"我們信任我們的員工"字樣的鈕扣.在該公司,員工包括最基層的店員都被稱為合夥人,同事之間因信任而進入志同道合的合作境界.最好的主意來自這些合夥人.

而把每個創意推向成功的,也是這些受到信任的合夥人.這正是沃爾瑪從一家小公司一舉發展成為美國最大的零售連鎖集團的秘訣之一.在軟體大國愛爾蘭,各軟體公司都變控制管理為信任管理,公司對員工更多地提供價值觀的滿足而非單純的薪酬滿足.

知識點:

l_信任的好處

l 存在信任的標誌

l 建立信任的要點

l_站在團隊成員的角度看問題

案例三1,見習官制度

有些人在公司呆不了多久就想走,因為他不知道這家公司要不要重用他.海軍中有個見習官制度,在打仗時,如果艦長犧牲了,見習官馬上就能勝任其職地頂上去.這個制度給人們乙個很大的啟示,在公司裡也可設見習官制度,如果某個員工符合條件,夠資格,哪怕公司沒有這個空缺也給他安個見習官,見習廠長,見習副廠長,見習經理,見習副經理,見習督導等.

這有兩個作用: ①提醒那個在位的人注意,他如果不盡職盡責地工作,這個見習官就可以上去替代他; ②安穩這個見習官,既然是見習官就表示隨時準備有機會馬上公升上去.這樣他們通常不會離開公司,因為他自己已經知道他被首肯,可能被接受為乙個合格的管理者,只是暫時沒有空缺,一旦有空缺他就上去了.

2,公文欄練習

一般批公文都是一層一層地批上去,副經理批給經理,經理批給副總,副總批給總經理.但是如果副總準備做總經理的**人,就應該學總經理批公文.可以在公司擬定乙個公文欄練習制度,秘書會把重要公文上交兩份:

乙份給總經理,另乙份給副總.副總批,批完後總經理看看批得好不好,再提點意見,這樣練習一段時間後副總就會勝任這個責任了,總經理也可以放心地交位了.這個主意最初其實是從歷史上武則天的做法得到啟示的,有一天唐高宗李治頭痛,武則天讓唐高宗休息,自己代唐高宗批奏摺.

從此以後就是武則天經常代唐高宗批公文,最後就越批越像,終於當了皇帝.這給我們乙個很大的啟示:乙個人要想當皇帝,就要先學會如何批奏摺;要安排乙個副經理**乙個經理,就要讓他先學會如何批公文.

3,1萬元費用的批示

老闆也許會向會計說,1萬元以下的費用店長就可以批,1萬元以上的則由我批.後來老闆發現這名店長批了乙個1萬零5元的費用.於是老闆做了乙個決定,告訴會計,從今以後1萬元以下的也是我批.

知識點:

l授權需要營造的氛圍

l授權的步驟

l授權可否收回

l授權的種類

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