——黎文鋒
qc是英文quality control亦即質量管理的簡稱。qc小組是指在生產或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業的經營戰略、方針目標和現場存在的問題，以改進質量、降低消耗、提高人的素質和提高經濟效益為目的而組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組。
開展qc小組間的課題競賽，是為了對質量管理的理念和方法進行宣傳教育。乙個人沒有練過武術，他在打架的時候出拳踢腿就全憑個人天賦，天生力量大或手腳快的，倒是能打出一些優勢，但如果只是普通的身體素質，那輸贏就只能看運氣。練過武術就不同了，一招一式有套路，使出的力氣有效率，打贏的機率就會大增。
qc小組的課題活動程式，就像是把質量管理這門「武術」濃縮成一套簡易拳法，從課題選定、要因分析，到措施的計畫和實施，及至最後的效果檢查和總結進步，每乙個階段每乙個步驟都有章可循，易學易做。乙個過程執行下來，既解決實際問題，又實踐了一次質量管理，使得即便不是專門做質量管理工作的員工，在今後的工作中對質量管理也會有一套可執行的方法。
在執行質量改進的過程中,常會提到「pdca迴圈」的概念。「pdca迴圈」又名「戴明環」，由美國質量管理專家戴明提出，它是全面質量管理所應遵循的科學程式。p是策劃、計畫，d是執行，c是檢查，a是處置、處理、總結。
遵循pdca迴圈的思路開展質量管理工作，可進入乙個「改進—鞏固—改進—鞏固—改進」的良性迴圈。在qc小組活動程式中，要因分析（確定主要原因）是極其重要的一環。要因分析幫助人們從眾多導致質量低下的原因中選出最為緊要的一項，進而對其進行改進；一輪改進完成之後，原來的主要原因將成為次要原因，原來的次要原因將成為新的主要原因，pdca指導我們再次進行要因的分析和改進以進一步提公升質量。
於是，qc小組將問題簡化成乙個點並予以解決，pdca讓我們回到原來的問題中找出新突破點，兩相結合，乙個本來很複雜的大問題就被逐步分解到可執行的層面，質量管理的工作也就能做到日臻完善。
qc小組的課題競賽更是乙個平台，他除了給員工乙個學習的機會，更給員工乙個展現自我才華的機會。qc小組開展的課題活動，本質上就是乙個專案，qc小組的成員就是這個專案裡的專案管理人員。小組成員中有專案經理（小組長），負責專案的整體計畫、資源調配、工作分工和績效考核；有專案秘書（小組秘書），負責資訊溝通、文件管理和綜合協助；有專業經理（小組成員），負責各自分塊任務的具體策劃和實施。
對於課題而言，要想管理專案一樣保證進度、費用、合同、質量、安全；對於課題組成員而言，要像真正的專案管理人員一樣既做好分工任務，又做好團隊協作。如此，員工們在qc小組的課題競賽中學到的知識和技能，對今後的工作也會大有裨益。
qc小組的課題分為兩大類，分別為問題解決型課題和創新型課題。問題解決型課題又包含現場型、攻關型、管理型和服務型四種子型別。如果現狀有問題、有差距、有不良趨勢，小組選擇這些問題來進行改造，就是問題解決型課題。
而所謂創新型課題指的是qc小組成員運用新的思維方式、創新的方法，開發新產品、新專案、新方法，實現預期目標的課題。
現場型課題的主體成員為現場的生產、工作人員。課題的目的是穩定工序質量，改進產品質量，改進工作質量，降低消耗，改善生產/工作環境等。現場型課題的特點是課題較小、難度不大，活動周期短，較易出成果，經濟效益不一定大。
例如：降低吹掃置換氮氣使用量，降低壓縮機停車次數，降低日bog排放量等。
攻關型課題的主體成員以工程技術人員為主體，通常由領導幹部、技術人員和操作人員三結合組成。課題的目的通常為解決技術關鍵問題。特點是課題難度較大，活動週期較長，需投入較多的資源，通常技術經濟效果顯著，或能帶來重大的技術更新換代。
例如：提高再液化系統執行效率，減少裝置預冷bog排放量，提高**分析系統準確度等。
服務型課題的主體成員是從事服務工作的人員。課題的目的為改善和提高服務工作質量，推動服務工作的標準化、程式化、科學化，提高服務質量和效益。其特點是課題較小，活動時間不長，見效快，經濟效益不一定大，但社會效益明顯。
例如：增加食堂飯菜的品種和質量，提高通勤班車的執行效率，提高後勤服務的滿意率等。
管理型課題的主體成員為管理人員。課題目的主要為提高業務工作質量，解決管理中存在的問題，提高管理水平。課題特點是選題的大小和難度因事而異，效果隨選題的不同而不同。
如前文所述，qc小組開展課題活動有乙個易學易做的「套路」給大家去執行，這個「套路」就叫做活動程式。「套路」中的每乙個環節，單獨執行起來都不會太難，只要深入領會每乙個環節的核心要求，工作起來就會事半功倍。選擇問題解決型的課題，開展課題活動時應遵循以下活動程式：
圖1：問題解決型課題活動程式
qc小組組建後，就要開展活動。首先是選擇課題，就是決定「大家一起來改善什麼？」課題的選擇既可以根據企業的發展戰略，針對上級方針、部門目標來進行選題，也可以針對現場中發現的突出問題來進行挖掘。
從課題**來看，有指令性課題、指導性課題以及自選課題三種。
指令性課題是針對一項有具體要求的上級指令來進行選題，例如「每月單體裝置調停次數不超過5次」，而現場的實際情況是每月調停次數在5次以上，那麼課題就可以選定在「如何降低單體裝置調停次數」上。指導性課題是指由公司管理部門總結歸納的有價值課題，將題目提供出來供大家參考選擇，小組開展課題時直接選用。自選課題是指由小組成員根據小組內的觀察和討論，自行提出的課題。
選擇課題時，常用到的工具有：頭腦風暴法、親和圖等。
選題時應注意宜小不宜大。小的課題入題容易，小組力所能及，往往比較具有可操作性，短期內能實現的機率更大。後文將提及，做課題時需要進行原因分析和對策分析，小的課題比較容易將分析和對策集中到可操作的點上，避免課題太過龐大失去控制，或者變得泛泛。
另外課題成果在參加比賽時只有15分鐘的展示時間，小的課題更容易講得清楚，講得精彩。
在制定課題題目時，應注意簡潔明確、一目了然，直接針對所解決的問題，避免抽象。例如「減少消防穩壓幫浦啟動次數」或「降低bog壓縮機停機次數」都是比較好的題目。
選擇好課題題目後，需要對所選課題進行深入的現狀調查。要求把握問題的現狀，掌握問題的嚴重程度。泛泛地使用主觀性語言來描述問題的嚴重程度，不具有說服力，例如「經常發生過濾器壓差高的情況」、「計畫外維修次數非常多」等都是不準確的。
應該用資料來描述，並加以對比。例如「1月至6月以來，bog壓縮機平均每月因過濾器壓差高而切換的次數為3.2次，其他裝置的發生次數為1.
1次、1.5次、0次」。通過這樣的資料展示和橫向對比，我們可以得到這樣乙個資訊，即過濾器壓差高的現象發生在哪些裝置中，哪一裝置的問題顯示得更為突出。
這樣的分析能幫我們找到問題的關鍵點所在，確認小組應從何處入手改進，以及改進能夠達到的程度。
對於現狀調查的要求是，調查的時間區間要有代表性，且獲得資料後要結合現場走訪確認。調查的**可以是以前的報表、台賬、質量記錄以及相關統計資料，也可以是專門開展的資料記錄。有了資料資料，還需要進行現場走訪確認，進行實地調查。
現狀調查的成果，要合理運用分析圖示等工具進行總結歸納，以便找到問題的癥結。常用的工具包括：調查表、折線圖、分層法、排列圖（帕累託圖或叫柏拉圖）等。
指令性課題和創新型課題不需要進行現狀調查。
設定目標是在現狀分析的基礎上，明確了主要問題的存在，決定要將主要問題解決到什麼程度，同時也為效果檢查提供依據。例如，原來的每月bog壓縮機停機次數為3.3次的話，根據合理的原則，設定目標為每月bog壓縮機停機次數小於2.
5次。設定目標時應遵循以下原則：一致性；單一性；量化；先進性；可行性；民主性。
常用的方法有：橫向比較，與同行業先進水平比較；縱向比較，與本企業歷史最好水平比較；分析、**本小組對癥結所能做出的最好解決程度；依照標準、規範設定；由顧客或使用者提出要求；上級下達的目標或考核指標。
課題是為解決問題而存在的，那麼對問題產生的原因就需要進行深入的分析。綜合性課題應針對癥結問題（關鍵問題）分析原因，而當課題要解決的問題是很具體的問題時，需針對課題所要解決的問題來分析原因。原因分析要展示問題的全貌，且抓住乙個重點展開到可直接採取對策的具體因素為止。
這一步裡，需要正確、恰當地選用統計方法。魚骨圖、樹圖、關聯圖是常用的工具。
例如對「曲軸拐頸磨小」的原因分析，使用魚骨圖分別就「人、機、料、法、環」五個方面去進行分析，人的方面存在的因素有：素質低、質量意識淡薄等；機的方面存在的因素有：裝置精度低、夾具設計不合理等。
注意分析的問題不能籠統，一次工具的使用只針對乙個具體問題進行分析。分析的層次要分明，且應展開到可直接採取措施的程度為止，這個時候「要因」就應該出現在末端原因上。如上面關於人的方面的分析，「素質低」這個原因應繼續向下拓展，分解為：
培訓不足、實操經驗不足、操作不遵守規範等，是為第二層原因，當然還可根據需要繼續向下擴充套件。一般而言，分析應深入至2到3層為宜。
原因分析常見的問題有：原因分析回到課題本身上去；原因分析未能深入到可直接採取措施的程度；因果關係顛倒或無直接因果關係；兩個因素雜糅在一起；省略了中間層次，導致原因分析跳躍；工具方法運用錯誤。
有了上面的原因分析，接下來需要進行「要因分析」，也就是確定主要原因。要因分析的目的在於，深層次地確認主要原因，為制定措施提供依據。要因分析的準則是，依據末端原因對所分析問題的影響程度大小進行選擇。
識別和確認要因的方法主要有：現場驗證；現場測試、測量；調查分析。要因確認的步驟為：
收集所有末端因素——剔除不可抗拒因素——末端因素逐條確認。進行要因確認的程式應該是：得到末端原因——明確確認內容——明確確認方法——明確判別標準——取得資料（客觀事實）——與標準作比較——如符合標準則為要因，否則是次要因素。
實際執行時，應將原因分析中獲得的結果製作成要因確認計畫，分配到組員中分別進行確認，將獲得的確認結果總結到一起，確定哪些是主要原因，哪些不是主要原因。要因分析過程中需要用到的主要工具有：要因確定計畫；要因確認表。
針對主要原因，提出相應對策，旨在消除、降低要因的影響程度或隔離要因。這一階段可使用頭腦風暴法，小組成員集思廣益，從各個角度提出改進想法。還可使用親和圖法，將大家提出的有用意見進行歸納總結。
獲得數條對策之後，需要對對策進行分析篩選。應結合以下方面進行綜合考慮：有效性，能否抑制或消除要因；可行性，依靠小組的現有力量能否實施；經濟性，花銷多大，能否壓縮；技術性，有無相關的專業技術力量；難易度，容易實現，還是具有一定的難度。
選定措施時應避免採用臨時性的應急措施，將要實施的措施也應盡可能依靠本小組自身的力量來完成。
QC小組活動在專案上的開展
一 qc小組的概念 qc小組又叫群眾性的質量管理活動，是質量管理小組的簡稱。qc小組是指 在生產或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業的經營戰略 方針目標和現場存在的問題，以改進質量 降低消耗 提高人的素質和經濟效益為目的組織起來，運用質量管理的理論和方法開展活動的小組 二 qc小組的性質 qc小...
核心網開展QC小組活動的原因
qc小組活動在xx分公司交換資料班開展已有8年的歷史。目前己成為交換資料班質量管理活動中不可缺少的重要組成部分。自2004年，交換資料班相繼開展了 提高核心網局資料準確率 降低高校區域wlan投訴佔比 研究核心網快速容災的新方法 等課題。為了使qc小組活動在交換資料班能夠得到長足的發展，落地生根，使...
關於全面開展QC小組活動的安排 公司檔案
附件 3 為給公司全體員工提供乙個施展才華的平台，發揮公司全體員工的潛能，將在全公司範圍內廣泛開展qc小組活動。qc小組活動是實現全員參與質量改進的有效方法，是依靠廣大員工辦好企業的一項重要措施，也是提高企業競爭力的乙個有效途徑。現將具體工作安排如下 1 各部門可根據本部門實際情況成立qc小組，qc...