第四部分
領導領導——領導就是指揮、帶領、引導和鼓勵部下為實現目標而努力的過程。領導是管理的一項職能。
領導的核心在權力。
領導的目的是為了實現組織的目標。
領導的本質體現於被領導者自願的追隨和服從。
領導權力——通常指影響他人的能力，在組織中就是排除各種障礙完成任務、達到目標的能力。
領導權力的武裝**：法定權力、獎賞性權力、懲罰性權力、感召性權力、專長性權力。
領導的作用：指揮作用、協調作用、激勵作用
領導與管理的關係：
領導與管理，既有共同之處，也有差異：
1．兩者的共同之處：
1) 從行為方式上來看，領導和管理都是一種在組織內部通過影響他人的協調行為，以實現組織目標的過程。
2) 從權力的構成上來看，兩個也都與職位有關。
2．兩者的差異是：
1) 管理的本質是職位權力，下屬的服從不一定出於自願。
2) 領導的本質體現了被領導者的自願追隨和服從。
乙個人可能既是乙個好的管理者，也可能同時是乙個好的領導者。但兩者分離的狀況也時有發生。
領導風格劃分的依據及其型別
1 按權力運用方式分類：集權式領導者、民主式領導者。
2 按創新的方式分類：魅力型領導者、變革性領導者。
3 按思維方式分類：事務型領導者、戰略型領導者。
領導理論（領導特性論、領導行為論、領導情景論）
1) 領導特性論
領導特性理論認為，領導者具有某些共同的特性，但領導者的這些特性並不是先天就有的，而是後天形成的，是通過努力學習在實踐中的長期艱苦鍛鍊，才逐漸成為有效的領導者。
作為有效領導者，一般具有以下幾個方面的共同特徵：
1．努力進取，渴望成功。
2．具有強烈的權力慾望。
3．正直誠信，言行一致。
4．充滿自信。
5．追求知識和資訊。
2) 領導行為論
領導行為理論，研究行為與績效之間的關係。
1．密西根大學李克特2023年發現了兩種領導行為：工作導向型領導行為、員工導向型領導行為。研究發現：員工導向型領導行為，可使生產率和員工滿意度都得到提高。
2．俄亥俄州立大學弗萊西從兩個維度研究領導方式：關懷維度、定規維度。
研究發現：高關懷和高定規（雙高）才可以達到高績效和高滿意度。
3．管理方格論，由美國布萊克和穆頓提出。從關心生產和關心員工員工兩個維度分析領導行為，每個維度分成9格，共有81種領導行為，其中有代表性的領導行為是：
（1.1）貧乏型（雙低，關心生產低、關心員工低）
（1。9）鄉村俱樂部型（關心生產低、關心員工高）
（9.1）任務型（關心生產高、關心員工低）
（9、9）團隊型（雙高，關係生產高、關係員工高）（團隊型是最好的領導方式）
（5.5）中庸之道型（關心生產中等、關心員工中等）
3) 領導情景論
領導情景論認為：不存在普遍適用的領導特性和領導行為，應隨所處的情景隨機應變。
領導情景論有****的理論：
1 菲德勒權變理論
2 路勁目標理論
3 領導生命週期理論
a. 菲德勒權變理論
菲德勒將領導者所處的環境因素綜合歸類為三個大的方面：
人際關係、工作結構、職位權力。
從這三個方面考察1200個企業，得出的結論：
在環境好的情況下，低lpc領導方式比較有效
在環境差的情況下，也是低lpc領導方式比較有效。
在環境中等的情況下，高lpc領導方式比較有效。
（低lpc領導方式，即工作任務型領導方式）
（高lpc領導方式，即人際關係型領導方式）
（lpc，是領導者對最不與自己合作的下屬的評價）（主要對壞員工的評價）
菲德勒權變理論總結：環境決定了領導的方式（環境對領導風格的偏好）
b. 路徑-目標理論
路勁目標理論是由豪斯發展出的一種領導權變理論。
該理論認為，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，並指明路徑。
豪斯與菲德勒的觀點不同，豪斯認為，領導者的領導風格或領導方式不是由個性決定的，而是可以靈活改變的，同一領導者可以根據不同的情境表現出不同的領導方式。
豪斯把領導方式分成4種：
1．指導型領導方式——領導者給下屬以具體指導，嚴格細緻。
2．支援型領導方式——領導者以友善、關心對待下屬，注重上下級人際關係。
3．參與型領導方式——領導者邀請下屬參與進來，共同協商做決策。
4．成就導向型領導方式——領導者給下屬設定富有挑戰性的成就和目標，激勵下屬，給以充分信任。
c. 領導生命週期理論
美國赫塞和布蘭查德把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據下屬的成熟水平，選擇正確的領導方式，決定著領導者的成功。
該理論把領導方式分成4類：
1．指導型（高任務、低關係）——領導者給下屬以具體的指導（下屬還不成熟）。
2．推銷型（高任務、高關係）——領導者同時提供指導和支援（下屬逐步成熟）。
3．參與型（低任務、高關係）——領導者與下屬共同決策（讓下屬參與決策）。
4．授權型（低任務、低關係）——領導者提供較少的指導和支援（下屬已成熟）。
激勵——是與動機聯絡在一起的一種內心狀態。激勵是針對人的行為動機而進行的工作。激勵的理論基礎是行為科學和心理學。
人的行為受動機支配，動機由需要引起，因此激勵就激發需要並引導至實現組織目標的過程，故激勵包含三個關鍵因素：努力、組織目標、需要。
保健因素——是那些與人們的不滿情緒有關的因素，如公司的政策、管理措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資、福利等、當這些因素惡化到人們可以接受的水平以下時，就會產生不滿情緒。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿，並不會導致更積極的態度，這就形成了某種既不滿意，又不是不滿意、既說不上壞又說不上好的中性狀態。保健因素不能對員工起激勵作用，只能起到保持和維持工作現狀的作用，故保健因素又稱為「維持因素」。
激勵因素——是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。激勵因素能帶來積極的態度、滿意的情緒和激勵的作用。激勵因素是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：
成就賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，晉公升、成長和發展的機會。這些激勵因素處理的好，能使人們產生滿意情緒；如果處理不當，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會導致不滿。
（論述題：在寫完以上「保健因素、激勵因素」的定義之後，要論述（論述就是寫學習體會），比如：赫茨伯格雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。
物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但獲得滿足後，其作用往往是有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要加強工作責任的安排、成績肯定、職務晉公升，給個人以成長、發展和能力提公升的空間和機會，量才使用。隨著人們物質問題的解決，人們對精神的需求、對自我實現的需求、對成就感的需求越來越迫切，需要給員工以更高層次的激勵）
（聯絡實際舉例說明或者案例分析題：則需在寫完「保健因素、激勵因素」的定義和以上的「論述」後，再舉寫具體的人和事，人物姓名事件，把有針對性的論述和建議揉進去。
正強化——就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利於組織目標的實現。
負強化——就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。
激勵的物件——是人，是組織中的員工或領導物件。
激勵與行為的關係：
通過激勵促**行為產生的程度，取決於行動的效價和期望值。
效價——是指個人對達到某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果可能給行為者帶來的滿足程度。
期望值——是某一具體行動可帶來預期成果的概率或可能性。
激勵力——是預期成果的效價與實現的可能性之間綜合作用的結果。激勵力表示激勵的程度。用公式表示就是：
激勵力+效價x期望值（m=v*e)
激勵產生的內因和外因
內因是由人的認知知識構成的。
外因則是人所處的環境。
人的行為是人自身的特點及其所處環境的函式。
激勵的出發點，是激發人未滿足的需要。
激勵的需要理論（包括：需要層次論、雙因素理論、成就需要論、x-y理論）
1、馬斯洛的需求層次理論：
1 生理需要 2 安全需要 3 社交或感情的需要 4 尊重的需要 5 自我實現的需要
需要層次理論由馬斯洛於20世紀50年代提出。馬斯洛認為：需要是由低階到高階。
2、雙因素理論
美國赫茨伯格於20世紀50年代提出雙因素理論。
赫茨伯格認為：影響人們行為的因素只有兩類：保健因素和激勵因素。
保健因素，又稱「維持因素」，是那些與人們的不滿情緒有關的因素，如公司的政策，管理和監督，人際關係，工作條件、工資等。保健因素處理不好會引發不滿情緒；處理很好可以消除不滿，但不能對員工起激勵作用，只能起保持人現在的積極性、維持工作狀態的作用。故保健因素又稱為「維持因素」。
激勵因素，是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。激勵因素處理得好可以使人們產生滿意情緒，處理不當也不會導致不滿。激勵因素包括工作表現機會，成就感，對未來發展的期望和職務上的責任感等。
3、成就需要論；
由美國麥克蘭提出。
麥克蘭把需要分成3種：成就的需要、依附的需要、權力的需要。
1．有著強烈成就感需要的人，是那些傾向於成為企業家的人。
2．有著強烈依附感需要的人，具有過人的人際關係技能，是成功的整合者，是品牌的整合者，是品牌管理者和專案管理人員。
3．有著強烈權力需要的人，容易成為企業的高層管理人員。
那些具有成就需要但沒有權力需要的人，最終公升遷的層次較低。
4、x理論和y理論
由美國的麥格雷戈提出的。
x理論認為（人天生是懶惰的）：
1．員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作。
2．以自我為中心，模式組織要求。
3．只要有可能就會逃避責任，安於現狀，缺乏創造性。
4．不喜歡工作，要對他們採取強制措施，迫使其實現組織目標。
y理論認為（人天生就是勤奮的）：
1. 員工自覺勤奮，喜歡工作。
2. 有很強的自我控制能力去完成工作任務。
3. 員工會主動尋求承擔責任。
4. 大多數人具備做出正確決策的能力。
麥格雷戈認為y理論更有效。因此他建議企業應讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關係，有助於調動員工的積極性。
激勵的過程理論（公平理論、期望理論、激勵強化理論）
（1）公平理論
由美國亞當斯於2023年提出，也稱為社會比較理論。
公平理論主義討論報酬的公平性，以及對人們工作積極性的影響。
公平理論指出，人們將通過橫向和縱向兩個方向的比較來判斷其所獲報酬的公平性。
1) 橫向的，與其他人的報酬比較（包括本企業和外企業的）
2) 縱向的，與員工自己的過去的報酬比較。
通過比較，如果員工認為受到了不公平對待，就會離職或要求加工資或消極怠工等。
該理論對領導者的啟示是：要公平對待員工，制定合理的薪酬制度。
當有員工提出辭職時，要弄清楚員工是否有涉及酬薪的不公平以及產生的原因，是組織制度上的缺陷還是員工主觀上的問題，以便對症下藥予以解決。
（2）期望理論
由美國費魯姆於20世紀60年代提出的。
期望理論，是研究人們對他自己的工作能力和應得到的報酬的期望值在激勵過程中的作用的理論。
第四部分規劃布局
一 區域及作用 l 裡自沽農場坐落於京津新城中心地帶，背靠珠江溫泉城 東南瀕臨錦繡香江 橄欖林地產及以玉博物館為中心的文化產業園區。京津新城整體規劃範圍被潮白河 青龍灣 引青入潮河及津薊高速劃分為教育物流區 休閒度假區 涉外旅遊區及產業基本四大功能區，形成 一城四區 的新結構。2 新城作為天津市在新...
第四部分實施建議
一 教學建議 教學活動是師生積極參與 交往互動 共同發展的過程。數學教學應根據具體的教學內容，注意使學生在獲得間接經驗的同時也能夠有機會獲得直接經驗，即從學生實際出發，創設有助於學生自主學習的問題情境，引導學生通過實踐 思考 探索 交流等，獲得數學的基礎知識 基本技能 基本思想 基本活動經驗，促使學...
第四部分績效計畫
kpi績效管理操作手冊 4 2 經營業績計畫的制定 二 經營業績計畫的制定 各子公司及部門制定經營業績計畫的過程即總公司 集團 經營業績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司 集團 之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通並達成一致的過程。一 經營業績計畫的要素 公司經營業績計畫及評估表的要素主...