簡述題1、簡述戰略管理的特點。（p12）
答：第一，戰略管理具有全域性性。
第二，戰略管理的主體是企業的高層管理人員。
第三，戰略管理涉及企業大量資源的配置問題。
第四，戰略管理從時間上來說具有長遠性。
第五，戰略管理實質上是使企業的資源和經營活動與其外部環境匹配協調，即尋求戰略匹配性。
第六，戰略管理也是以企業的資源和能力為基礎，並對二者進行戰略延伸，創造企業發展的機會或更充分地利用機會。
第七，戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素。
2、簡述戰略的「５ｐ」的含義。（p30）
答：戰略包括：計畫、計謀、模式、定位、觀念。
第一，戰略是一種計畫，強調企業高層管理人員要有意識地進行領導，凡事謀劃在先，行事在後。
第二，戰略是一種計謀，強調戰略是為威脅或擊敗競爭對手而採取的一種手段，重在達成預期競爭目的。
第三，戰略是一種模式，強調戰略重在採取行動，是一系行動的表現。戰略也可自發地產生。
第四，戰略是一種定位，強調企業應適應外部環境，創造條件以更好地進行經營上的競爭或合作。
第五，戰略是一種觀念，強調戰略過程的思維觀念，要求企業成員共享企業的價值觀和企業文化，形成一致的行動。
3、決定進入障礙大小的主要因素有哪些？(p58)
答：（1）規模經濟；（2）產品差異優勢；（3）資金需求；（4）轉換成本；（5）銷售渠道（6）與規模經濟無關的成本優勢
4、分辨五種競爭力量並說明它們如何決定行業的潛在收益。（p57）
答：五種競爭力量：（1）潛在的行業新進入者；（2）替代品的威脅；（3）購買商討價還價的能力；（4）**商討價還價的能力；（5）現有競爭者之間的競爭。
這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中獲得的最終潛力。在競爭激烈的行業中，不會有一家企業能獲得驚人的收益；在競爭相對緩和的行業中，各企業普遍可以獲得較高的收益。行業中競爭的不斷進行，會導致投資收益率下降，直至趨近於競爭的最低收益率。
若投資收益率長期處於較低水平，則投資者將會把資本投入其他行業，甚至還會引起現有企業停止經營。在相反情況下，就會刺激資本流入和現有競爭者增加投資。所以，行業競爭力量的綜合強度還決定資本向本行業的流入程度。
這一切最終將決定企業保持高收益的能力。
5、企業資源、企業能力、企業核心競爭力與企業競爭優勢之間存在什麼關係？ p90
答：企業的競爭優勢源於企業的核心競爭力，核心競爭力又源於企業能力，而企業能力源於企業資源。
資源是企業所控制或擁有的有效要素的總和，企業能力是指整合企業資源，使價值不斷增加的技能，一般而言，資源本身不能產生競爭能力和競爭優勢，企業可持續性的競爭優勢是在企業長期執行過程中，由將具有戰略價值的資源和能力進行獨特整合、昇華而形成的核心競爭力所產生的，這樣乙個整合過程正是企業素質的提公升過程，也是乙個以資源為基礎的戰略分析過程。
6、企業資源與能力若成為獨特競爭能力需具備的特徵是什麼？（p102）
答：應具備以下四個特徵：
（1）有價值的資源或能力；（2）具有獨特性的資源或能力；（3）難於模仿的資源或能力；（4）不可替代的資源或能力。
綜上所述，只有符合有價值的，獨特的，難於模仿的和不可替代的四項標準的資源和能力才能成為獨特的競爭能力。（即核心能力）
7、為什麼說企業使命決定了企業的戰略方向？（p135）
答：企業在制定戰略之前，必須先確定企業的使命。這是因為企業使命的確定過程，常常會從總體上引起企業方向、發展道路的改變，使企業發生戰略性的變化。
此外，確定企業使命也是制定企業戰略目標的前提，是戰略方案制定和選擇的依據，是分配企業資源的基礎。
8、企業使命與企業文化建設有什麼樣的關係？
答：根據企業使命包含的兩個方面，企業哲學和宗旨，結合企業文化來回答這一問題。
如：企業哲學是指乙個企業為其經營活動方式所確立的價值觀、態度、信念和行為準則，是企業在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的乙個抽象反映。這種經營哲學是企業文化的內在表現，企業哲學和宗旨與企業文化一旦形成，就會對企業活動發揮指導作用。
這是一切經營政策和行動的前提。
乙個組織或企業在自己的整個壽命期內必須隨時準備改變自身，應付環境變化的挑戰，但它的信念卻不應當改變。換言之，乙個組織與其它組織相比較取得何等成就，主要取決於它的基本哲學、精神和內在動力等形成的強有力的企業文化。這些比技術水平、經濟資源、組織結構、選擇時機等重要得多。
企業宗旨是指企業現在和將來應從事什麼樣的事業活動，以及應成為什麼性質的企業或組織型別。因此，企業哲學是企業行為文化形成的指南，企業宗旨是關於企業存在的目的或對社會發展的某一方面應做出的貢獻，二者的結合完整地構成了企業文化發展形成運作的整個內涵。因此，建設企業文化必定與企業使命有著密切的關係，要以企業文化的建設作為企業構建企業宗旨和企業哲學的行動內容和構建過程，方能獲得理想效果。
10、企業在哪幾種情況下可以採取收穫戰略？（p170）
答：在下列情況下，企業可以採取收穫戰略：
（1）企業的某些領域正處於穩定或日益衰退的市場中。
（2）企業某領域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高；或者市場占有率雖然很高，但要維持市場占有率將花費愈來愈多的費用。
（3）企業的某一領域不能帶來滿意的利潤，甚至還帶來虧損。
（4）即使減少投資，銷售額下降的幅度也不會太大。
（5）企業若減少該領域的投資，則能更好地利用閒散資源。
（6）企業的某領域不是企業經營中的主要部分。
11、試對縱向一體化戰略的利弊進行分析。（p154）
答：縱向一體化戰略的益處：
（1）向後一體化戰略可使企業對所用原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權。
（2）如果乙個企業的原材料**商能獲得較大利潤，那麼採用向後一體化企業可將成本轉化為利潤。
（3）向前一體化戰略可使企業控制銷售和分配渠道，有助於改善庫存積壓和生產下降的局面。
（4）當企業產品或服務的經銷商具有很大的毛利時，採用向前一體化戰略企業可增加自己的利潤。
（5）採用縱向一體化戰略，通過建立全國性的市場營銷組織機構以及建造大型的生產廠而從規模經濟中獲益。
縱向一體化戰略的弊端：
（1）由於縱向一體化使企業規模變大，因此要想脫離這些行業就非常困難。
（2）公司縱向規模的發展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術，從而造成管理上的複雜化。
（3）向前、向後產品的相互關聯和相互牽制，不利於新技術和新產品的開發。
（4）有可能出現生產過程中各個階段的生產能力不平衡的問題。
12、造成分散型產業的經濟原因。（p213）
答：一般說來，造成乙個產業分散的經濟原因包括以下一些因素：
（1）產業進入條件較低或障礙不多，使許多小公司湧入該產業。
（2）多樣化的市場需求。
（3）當服務成為經營關鍵時，小企業就會變得更有效。
（4）產業執行的就近監督和控制是企業成功的基本條件，因此小企業具有很大的優越性。
（5）高度的產品市場區分，特別是這種區分基於形象的基礎上。
13、差異化戰略、低成本競爭戰略的制定方法及戰略利益和風險。（p203）
答：（1）差異化戰略的制定方法：
1 確定實際購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響；
2 確定買方的購買標準
3 評估企業價值鏈中現有的和潛在的獨特性**
4 制定差異化戰略方案
第一， 控制各種差異化驅動因素，從整個價值鏈出發提公升整體獨特性。
第二， 控制實施差異化的成本。
第三， 改變規則以創造獨特性。
第四， 重構價值鏈。
⑤ 檢驗差異化戰略的永續性
戰略利益：體現在以下幾個方面：
1 能建立起顧客對產品或服務的忠誠度。
②顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業進入障礙，增加了新加入者進入該行業的難度。
③差異化戰略產生的高邊際效益增強了企業對付**商討價還價的能力。
④企業通過差異化戰略使購買商缺乏可以與之進行比較的產品選擇，從而降低購買商對**的敏感度。
⑤企業通過差異化戰略建立起顧客對其產品的信賴，使得替代品無法在效能上與之匹敵。
戰略風險：
①面臨實行低成本戰略的企業的威脅。
②買方所需要的差異化程度下降帶來的威脅。
③模仿者的威脅。
（2）低成本競爭戰略的制定方法：
①確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產；
②了解和分析競爭對手的價值鏈；
③研究價值活動的成本形成機制
④控制價值活動的成本形成機制，建立成本優勢；
第一，控制成本形成機制，
第二，重構價值鏈。
戰略利益：
第一，企業處於低成本地位，可以抵擋住現有競爭對手的對抗。
第二，面對強有力的購買商要求降低產品**的壓力，處於低成本地位的企業在進行交易時握有更大的主動權，可以對抗購買商討價還價的能力
第三，當強有力的**商太抬高業所需資源的**時，處於低成本地位的企業有更大的靈活性來擺脫困境。
第四，企業已經建立起的巨大的生產規模和成本優勢，使欲加入該行業者望而卻步，即形成進入障礙。
第五，在與代用品競爭時，低成本的企業往往比本行業中的其他企業處於更有利的地位。
戰略風險：第一，新加入者有可能後來居上。
第二，技術進步降低企業資源的效用。
第三，喪失對市場辯護的敏銳洞察力。
第四，受外部環境的影響大。
14、簡述戰略與組織結構的基本關係及其具體表現？（p316、318）
答：組織結構服從於戰略，公司戰略的改變會導致組織結構的改變，最複雜的組織結構是若干個基本戰略組合的產物。
戰略與組織結構的主從關係：
第一，管理者的戰略選擇規範著組織結構的形式。
第二，只有使結構與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標。
第三，組織結構抑制著戰略。
第四，乙個企業如果在組織結構上沒有重大的改變，就很少能在實質上改變當前的戰略。
具體表現：錢德勒發現美國工業企業在不同的歷史發展階段產生的戰略，都有伴隨戰略形成不同的組織形式
第一，數量擴大戰略階段，與此相適應的是比較簡單的組織結構；
第二，地區擴散戰略階段，與此相適應的是總部與部門的組織結構；
第三，縱向一體化戰略階段，與此相適應的是中心辦公室機構和多部門的組織結構
第四，多樣化戰略階段，與此相適應的是總公司本部與事業部相結合的組織機構格局。
15、簡述常用的戰略控制方法。（p376）
答：常用的戰略控制方法有三種：
第一，預算：預算是一種以財務指標或數量指標表示的有關預期成果或要求的檔案。
第二，審計：審計是指客觀地獲取有關經濟活動和事項的論斷和論據，通過評價弄清所得論斷與標準之間的符合程度，並將結果報知有關方面的過程。
第三，個人現場觀察：指企業的各階層管理人員（尤其是高層管理人員）深入到各種生產經營現場，進行直接觀察，從中發現問題，並採取相應的解決措
1、企業的能力主要包括哪幾個方面內容？
企業戰略管理名詞解釋彙總
企業戰略管理複習資料整理 一 名詞解釋 1.戰略 戰略一詞最早是軍事方面的概念。戰略的特徵是發現智謀的綱領。在軍事術語裡面，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。在西方，戰略 strategy 這一術語是於西元前約508 507年在雅典產生的。在中國，戰略一詞歷史久遠，戰 指戰爭，略 指謀略。春秋時期孫武的...
企業戰略管理 重點名詞解釋
1.企業戰略管理 是企業長期表現的一系列重大管理決策和行動，包括戰略的制定 實施 評價和控制，是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。是企業在處理自身與環境關係中實現其宗旨的管理過程。2.進入壁壘 起到阻止行業外企業進入的因素 3.退出壁壘 企業進入乙個行業時未來可能遭受的風險 4.核心競爭力 是能...
戰略管理名詞解釋
名詞解釋 戰略管理企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的動態管理過程。戰略管理系統是指企業按照管理過程的要求設立的戰略管理組織 機構和制度的總稱。企業戰略管理者是企業戰略...