在團隊運作管理中，常常會出現這樣乙個怪圈：越是工作壓力緊張、加班多、越喊著缺人的團隊，好不容易緊急招聘的新人越容易出現試用期內離職，從而導致團隊工作氣氛更惡化，甚至原有團隊成員也提出離職。
那如何有效減少這種試用期員工的流失率，跳出這種怪圈呢？
從無邊界的進攻型管理角度，需要從幾個角度進行思考：
1、招聘時機是否合適。
每個新招聘的員工，均需要一定的磨合期才能發揮效用，因為熟悉公司情況、開發模式及規章制度、公司/團隊文化、客戶特點及要求、融入團隊、專案進展等都需要時間。
同時指引新人需要很多精力，如果團隊現有壓力就很大，很可能新人短期內幫不上忙反而導致團隊負責人要投入更多精力和時間，從而壓力更大。如果新人不適應逃跑了就更加雪上加霜，還會引起團隊成員的質疑和負面影響。
2、導師和授權。
為重視新人和幫助新人掌握正確的工作方式，很多團隊都是採用團隊負責人直接帶新人的方式，但通常負責人都忙，因此越發會出現沒時間從而新人疏於管理的狀況。
因此最好採用分層管理模式，即培養團隊核心力量，選取資深的比較正面的同事作為導師，團隊負責人適當檢查和指導；這樣既能減輕管理者壓力，還可鍛鍊導師能力，增加導師的職業發展空間和成就感，並且可形成逐層負起責任的制度。
3、指引的方法。
帶人是否一定要全程陪同帶在身邊？其實不一定。如果在新人來之前就準備好相關的工作內容和資料，那麼咱要做的事情就是：
1）新人入職時團隊負責人要和員工深入談談，一方面是入職培訓，另一主要方面是讓新人了解團隊的實際狀況，以尊重和合作夥伴角度坦誠交談，同時聽取新人建議，觀察新人反應，及時做出調整。即使團隊現有狀況不好，也不要怕新人知道，因為藏也藏不住，還不如坦誠提出問題，表明改善的決心，並提出改善團隊不良狀況的計畫和時間及對新人的期望。那會不會把員工嚇跑？
依經驗，優秀的員工你嚇不走，反而會被你的坦誠所打動，客觀認識不良現象而冷靜做出判斷，從而努力工作的；如果真被嚇走的員工，其實也正是不合適你的員工，遲走不如早走。
2）雙方協商好了，正式進入工作階段。
工作前三天，導師最好每天能至少面談一次或者關注員工的工作進展，如工作目標完成情況，是否遇到困難，有何困惑並就實際做出指導。這個過程最好是面談，但如果實在不方便，也可採用**訪談，但切忌不要只使用郵件這種冷冰冰的工具。如團隊負責人能做到同時關注導師和員工，效果就會更好。
3）答疑階段。
在新員工入職前期，是最容易受影響和動搖的階段。近朱者赤近墨者黑，因此最好安排和正面的同事坐在一起，而減少接觸負面同事的機會。
那如果不得不接觸怎麼辦？這就看正反雙方的博弈和力度了。
要想員工留下，那麼至少要及時了解動態，並且側面找正面同事協助指引，這時導師的「隨身聽」「隨身指引」功能更加重要了，不但是工作中的導師，生活中更為有效。
4、績效管理。
新人剛到乙個公司的時候，績效管理的效用往往是最高的，因為此時新人的努力向上的意願最強，也最願意對不良行為做出改善。
因此，這時公司要堅持做好績效管理的迴圈，即設定目標----績效執行及溝通----績效輔導----績效評估----績效反饋的pdca流程。這時最容易出現的有兩個誤區：一是績效目標的設定沒有貫徹清楚，雙方理解不一致或者只是單方陳述目標；二是容易進行表面的事後評估，而不是全程跟進。
績效管理要發生效用，是要各環節跟進尤其是目標和績效輔導的環節是重點，事前指導永遠比事後管理和追究責任有效得多。
5、招聘的回顧和改善。
新員工入職，並不意味著招聘階段的結束，反而進入進一步考察的階段。及時觀察新人的表現，和當時面試記錄核對，查詢出行業不一致的狀況和差異原因，是非常有利於對新人的指引及以後調整面試標準的。
尤其是面試與實際工作狀況差異很大時，意味著要麼面試標準要麼面試判斷不准要麼使用不當，這時回顧歷史相關記錄並以後留意改善就是相對較好的辦法。
綜上所述，要想招到人，用好人，就得做到有人帶，有適合的人指引和關注，用了適合的方法，花費適合的時間和精力來指引；如果做不到，就會導致新人奪路而逃，那麼之前的工作全都白廢了，還得重頭再來；無論是部門經理和相關負責招聘的同事或者公司，從整體上都是不小的投入，公司和專案團隊的壓力就更大了，從而繼續惡性迴圈。
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