二、自我評價
1. 試用期幾乎都是在編制文件，分析、整合和文筆能力均可勝任，但因不直接參與業務團隊的管理，感覺有些閉門造車，文件著力甚微。
2. 還不肯定是否能夠適應公司目前的文化氛圍及工作方式，但會努力做好本職工作。
三、工作思考
我11月1號入職，11月編寫標準文案，12月介入內部管理，受崗位和工作內容所限，實際接觸公司人和事均不多，仍未全面深入了解公司。在此，僅以我對現有接收到的公司人、事、物的認知和思考，做個坦誠回顧和總結，僅供老闆參考，多有冒昧和不足之處見諒。
老闆給我的感覺絕對是乙個行業專才，做事非常細緻、嚴肅、勤奮。公司能夠在汽車用品行業深入穩固發展，絕對離不開老闆的智慧型，以至於盧春輝、餘小石即便在老闆對員工態度上有些微詞，但依然不減對老闆專業性的佩服。起初我感覺老闆沉溺在事務管理中忽略了系統規劃，但參與了老闆幾次會議，聆聽到老闆對於專案分析、組織結構描繪，這種感覺又錯了，其實老闆對於戰略規劃還是很清晰的。
也許是我不太適應老闆這種零散的、命令式的工作布置方式，或是老闆對於公司和這個行業太熟悉了，以至於忽略了我對公司和行業都還需要有乙個熟悉過程（我的直接上級是老闆，參與會議少，全方位接觸公司資訊不多，在這種情況下要比老闆超前思考確實難到我了）。加之我以往的領導都不會向象老闆您這樣嚴肅，我們之間也還是處於了解磨合期，但您繃緊的面孔，經常讓我想問的、想說的都最終放棄了。還好公司有個熱情、樂於助人、永不生氣的陳總，可以大膽請教，不過他也非常忙。
公司能夠發展到今天，肯定是有其閃光點，但正如老闆所說「不想只靠我們幾個大頭在支撐公司的運營」，我覺得公司要立足長遠並能夠持續發展，就目前人員流動頻繁和老闆「公司沒有真正意義的中層幹部」的現狀來看，公司內部還是有很多提公升空間的。
老闆一直將目前「人員流動頻繁」「沒有中層」的現狀問題歸咎為機制問題，這個問題的確提的很對。都說「硬制度，軟文化」，這是構成機制的兩個方面，硬制度是需要中層幹部來宣導給基層的。
對比我工作過的很多企業，公司的制度還是較為健全的，崗位職責、薪酬、績效考核、工作流程、員工手冊都有（這理所當然要歸功於老闆的做事態度）。但是，公司兩年前的人數還不到100人，目前員工將近150人，而有兩年以上工齡的員工才26人，也就是說這兩年員工流動率超過了50%。
那麼，在當前公司的制度較為完備的情況下，公司又處於高速增長期，為何員工流動會如此頻繁、核心人員流失較多呢？我覺得我們必須更要關注「軟文化」的建設了，即更要關注中層幹部的培養和人性化建設、精神糧食的供給了。
如果說我們沒有中層幹部，那麼我們是否需要反省：是因為我們的幹部培養機制不到位？還是因為公司的給與空間（授權）不夠？
或者是其他的原因？現有儲備幹部有沒有接收到上層領導的耐心輔導和人性化關懷呢？記得和餘小石溝通會展業務時，隨意問了他幹了那麼久為何還不能跳出來領導整個會展事業部時（一般員工資歷越老晉公升機會越大的），他竟然說「我只願意做好我的基層工作，不想往更高層次發展。
」這是我第一次聽到不想晉公升的員工…….
再進一步分析缺少中層幹部的原因主要是3個：
1、我們在市場上找不到適合我們的中層幹部；
2、我們的管理層培養不了我們需要的中層幹部；
3、我們留不住現有的中層幹部。
公司已經有10多年的歷史了，內部沒有可以培養的幹部是絕對不可能的。為什麼有條件卻沒有結果呢？我覺得關鍵還是企業文化，制度是死的，文化（人性）是活的，兩個在一起互相搭配才是機制，正如人有身軀但還必須有個性內涵。
文化的建設來自於核心員工（中層幹部），核心員工看高層管理，高層管理跟著老闆走―――小企業的文化說到底還是老闆文化。
我自己也曾經歷了一些公司的創業階段，科密在150人時幾乎沒有制度，我進去那時600來人也沒有將制度健全提公升為會議議程，卻專職設定了乙個企業文化崗位（2023年我是第一任），老闆開闊的胸懷創造了良好的文化，吸引了更多的人才，這些人才的加入使得制度的建設和文化的傳承越來越強。我幹了5年離開時將近2000人，目前已經3000人了，給我感觸非常深的是科密企業文化頗得人心，乙份科密報所有生產工人都必看。因為了解了公司很多資訊，員工才有了歸屬感，凝聚力因此強，主人翁意識因此重。
據諮詢行業調研資料顯示，企業70%的問題屬於組織結構問題，員工離職80%的問題屬於直接領導問題。我覺得，公司目前的階段是匯入企業文化建設非常好的機會點，老闆也完全有能力有條件將公司打造成乙個上下一心、思想一致、目標一致，有凝聚力、高績效的團隊。
綜合對公司的現有了解，建議文化從以下幾點建設：
1、 建立管理層學習機制
知識型企業的核心競爭力是「學習力」，從上而下的學習可以幫助公司打造成學習型組織作良好的鋪墊，而管理層的能力提公升也會大幅度提公升公司的經營能力。可以乙個時期以一本書或一篇文章或一件事情等為主題，展開營造管理層的學習氛圍，這種學習習慣並可由管理層灌輸給基層。
2、 重新建立公司層面、部門層面的例會機制。
一來集中協調問題處理，做好會議記錄，便於監督和跟進會議決議事項；二來不少資訊可作為公司歷史資料的沉澱，同時也是文化理念更新和傳播的重要**渠道；三來也是核心員工獲取資訊、增加歸屬感的很好途徑。
3、建立公司電子化辦公平台，包含新聞發布系統、員工論壇、oa、crm。
對於公司現有的核心理念、領導精神、會議精髓，要不斷強調並以新聞報道形式反覆宣貫。論壇可以專題式引導員工關注，並提出各自見解，如對於網路平台的修改意見，發揮集思廣益力量，倡導開放氛圍。公司相關的通知、政策發布在oa上，動態資訊多了，員工自然會有事沒事去逛逛，逛多了自然熟悉了，熟悉了歸屬感來了，有了歸屬感凝聚力就強了。
牆報適合在無電腦網路的辦公環境，它的缺點是無法同時分類儲存資訊及被閱讀，工程也耗時耗力。我們現有的牆報更適合張貼一些比較持久的理念和方向性的引導，現在公司那些牆報的理念就非常好，不過還需要深入解析，這就需要發揮公司新聞稿件的作用了。
4、建立員工成長溝通管理機制。
對員工入職、試用、轉正、換崗、加薪、晉公升、情緒、離職等進行定期或不定期的面談溝通，並記錄存檔便於隨時查閱和了解，並力爭切實處理好反饋的一些實際問題。離職溝通也非常重要，往往員工在離職時已經無所謂了，只要溝通得當，一般都會毫無保留提出所看到的公司問題和建議，這些資訊都將是有力幫助我們提公升經營管理的金點子，同時也為高層決策提供很重要的參謀作用。較多的員工溝通及其內容提煉，更是公司內部集思廣益力量的有效手段，往往我們管理文件的修訂建議，都**於這些員工的心聲。
5、建立培訓機制。
每月對員工進行至少1次的崗位技能或綜合素質培訓，可以用週六上午半天的時間進行。並通過對崗位技能的培訓和對新員工入職的培訓，把公司組織機構、工作流程和各項制度逐步完善起來。乙個有活力有激情的團隊，工作會更主動更自覺也更自律，其工作效率至少是無活力的團隊1.
5倍以上。
6、建立內部人才庫。
公司發展有兩大核心資源，乙個是客戶，乙個員工。我們可以在招聘之處就建立公司內部的人才庫。對於在招聘過程中，因多種原因未入職的優秀人才，記錄在人才庫內；對於優秀員工因多種原因離職的，離開時應做簡短的歡送儀式，歡迎他們以後再回來，也要記錄在人才庫內；還有一些工作合作中發現的優秀人才，雖無招聘需求但員工有推薦，也要及時記錄在人才庫內。
7、增設企業文化專職崗位。
其實，企業的最高領導者就是企業文化總設計師。但由於最高領導太多經營事務工作，他更需要乙個專崗來協助他宣導和營造文化氛圍。文化專員要立足企業的旁觀角色，執行文化工作：
宣導領導意圖和期望，傳播先進的管理知識，挖掘典型人物或事蹟，通告公司動態和要求，收集員工心聲和工作問題，疏通上情下達，下情上傳的管道。
通過這些類似標準資訊的宣導，不斷降低員工的期望值，使員工不斷調整心態做好自己的本職工作；同時日常員工心聲的收集，也會為管理決策提供有效的依據，使企業也意識到自身問題並不斷做好經營管理的本職工作。
文化專員可負責會議跟蹤、文化培訓、公司內刊、員工溝通、公司活動策劃等相關工作。
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