企業的戰略管理
指導老師：張哲彰
成員：陳劍雄、齊明星、葉花萍、陳玉琛、王閃閃、張建玲、陳財秀、李佳慧、胡琪
2011.11.10
企業的戰略管理
一，概念
企業戰略管理可以定義為一門關於如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括人力資源戰略管理，生產戰略管理，研發戰略管理，財務戰略管理，市場營銷戰略管理。
它主要研究企業作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業經營中所涉及的跨越如營銷、技術、組織、財務等職能領域的綜合性決策問題。
二，內容
人力資源戰略管理
生產戰略管理
研發戰略管理
財務戰略管理
市場營銷戰略管理
三，特點
1、 整體性包括兩個方面的含義：
首先，將企業戰略看成乙個完整的過程來加以管理。
其次，它將企業視為乙個不可分割的整體。
2、長期性企業戰略管理關心的是企業長期、穩定和高速的發展
3、 權威性戰略管理重視的是企業領導者按照一定程式，對企業重大問題做出抉擇並將其付諸實施的過程。企業戰略是有效經營的必要前提，要充分發揮戰略的整體效益功能，它就必須具有權威性。
4、環境適應性企業是與社會不可分割的乙個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其外部環境因素的影響。
四， 過程
企業戰略管理包括戰略制定、戰略執行、戰略控制的過程
戰略制訂
1外部環境分析：深入細緻分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時收集和準確把握企業的各種各樣的外部環境資訊。
2內部條件分析：分析本企業的人員素質、技術素質和管理素質，產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確本企業的優勢和薄弱環節。
3戰略制訂程式：
(1)明確戰略思想2)分析外部環境和內部條件；
(3)確定戰略宗旨；
(4)制定戰略目標；
(5)弄清戰略重點；
(6)制訂戰略對策；
(7)進行綜合平衡8)方案比較及戰略評價。
戰略執行
戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。乙個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。為了有效執行企業制訂的戰略，一方面要依靠各個層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作；另一方面，要通過企業的生產經營綜合計畫、各種專業計畫、預算、具體作業計畫等等，去具體實施戰略目標。
戰略控制
戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因；及時採取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實現。使企業的發展始終能夠適應市場要求，達到駕馭市場的目的。
五市場營銷
內容：是企業以顧客需求為出發點，根據經驗獲得顧客需以及購買力的資訊和商業界的期望值，有計畫地組織各項經營活動。通過相互協調一致的產品策略，**策略，渠道策略和**策略，為顧客提供滿意的產品
基本戰略：
1 創新戰略
2 人才戰略
3 文化戰略
4 形象戰略
5 渠道戰略
6 品牌戰略
特徵：1 市場營銷的第一目的是創新顧客，獲取和維持顧客。
2 從長遠觀點考慮戰勝對手。
3 注重市場調研，收集並分析資訊。
4 積極推行革新，其程度與效果成正比。
5 要求決策者有很強的能力，洞察力，決斷力。
步驟：分析市場機會；選擇目標市場；
確定戰略；營銷活動管理。
六戰略管理原則
企業戰略管理有助於企業走向成功之路。但是不正確的戰略管理有時會適得其反。因此，戰略管理要遵循科學的原則。
1適應環境原則環境的影響力在很大程度上會影響企業的經營目標和發展方向。戰略的制定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。
2全程管理原則戰略是乙個過程，包括戰略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支援、互為補充的，忽略其中任何乙個階段，企業戰略管理都不可能成功。
3整體最優原則戰略管理要將企業視為乙個整體來處理，要強調整體最優，而不是區域性最優。
4全員參與原則由於戰略管理是全域性性的，並且有乙個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都將參與。
5反饋修正原則戰略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰略。在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化。
此時，企業只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。
6從外往裡原則企業戰略管理是企業在巨集觀層次通過分析、**、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。戰略管理涉及企業發展的全域性性、長遠性的重大問題。
諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資，等等。
七案例2023年，可口可樂與阿姆斯特丹奧運會結緣。到2023年北京奧運會時，可口可樂與奧林匹克運動就有了80年的親密戀情。
2023年雅典奧運聖火6月8日抵達北京。可口可樂公司作為雅典奧運火炬傳遞的主讚商，提前數月啟動了「雅典2004奧運火炬傳遞——中國火炬手、護跑手選拔」活動，很多普通的消費者得以通過可口可樂和奧運零距離接觸。
6月9日，雅典奧運聖火使整個北京城沸騰了。奧運聖火在北京城傳遞，贊助商的身影也不斷擁入人們的眼簾。到處可以看到可口可樂的員工在免費發放飲料、扇子、三角旗等火炬接力助威紀念品；這一天，可口可樂在北京城掀起了一場紅色旋風。
到了2023年北京奧運會，可口可樂在中國投放大量廣告宣傳，並與多位中國著名體育運動員合作將品牌再次的深入中國人心，藉此可口可樂又一次成功地運用了體育營銷。
藉著奧運的熱度，可口可樂還精心設計了「要爽由自己——2004可口可樂奧運中國行」大型巡迴路演活動，並在全國範圍內舉行。與此同時，可口可樂在奧運期間還將其麾下的芬達、雪碧、醒目、酷兒作為**產品，以100％中獎率回報消費者。
憑藉奧運理念，可口可樂公司在2023年夏天占領了品牌宣傳的戰略高地，成功遏制了老對手百事可樂公司的追趕風頭，改變了與對手相持的局面超然勝出。2023年1月10日「攜舞箏程共同騰飛」可口可樂與奧運組合徽章推出。2023年6月23日「誰點燃我心中聖火」可口可樂1188奧運火炬手選拔活動。
2023年7月3日姚明、郭晶晶、劉翔、易建聯組成的可口可樂「奧運星陣容」正式亮相。2023年初可口可樂奧運主題的春節**活動。
奧運會過後。可口可樂還通過央視展開了「後奧運營銷」在8月31日奧運特別節目和9月4日「慶祝奧運健兒凱旋歸來」兩個特別節目中迅速決策，簽訂貼片廣告，抓住了難得的品牌傳播機會
策略分析：
可口可樂公司是世界上最早認識到體育營銷的巨大價值，是實現體育營銷長期化和系統化的企業之一。借助奧運會進行體育營銷，整合行銷的方式傳播「與民共享」的理念，也是可口可樂的傳統。當然可口可樂也不僅僅只有「奧運理念」乙個理念，它還有與餐飲業——麥當勞合作擴寬消費市場的營銷理念。
之所以盛行奧運營銷理念是因為奧林匹克運動的「更快、更高、跟強」的精神正好吻合了「可口可樂」樂觀奔放，積極向上，勇於面對困難的核心品牌價值。作為大眾消費品，可口可口奧運營銷的原則就是將「奧運精神、品牌內涵、消費者聯絡」三點連成一線，如何將營銷活動品牌和消費者達成契合，這是企業贊助奧運會成敗的關鍵。贊助奧運會對可口可樂而言並不是簡單的銷量增加，奧運給了可口可樂乙個全球平台，奧運理念也對公司品牌、業務聲譽有很大的幫助。
可口可樂奧運營銷的定位不是在運動員和賽事本身，這些都是次要的，它的宗旨是讓普通的消費者來分享奧運可口可樂在奧運營銷的各項活動中將「與消費者的分享理念」奉為天理。成熟的戰略加之人性化的戰術，讓可口可樂的奧運營銷得到了消費者的深度認同。
可口可樂之所以能夠通過奧運營銷決勝市場，首先因為它在制定戰略的時候，充分考慮其內外部環境，制定了正確的營銷戰略，注重市場調研，收集並分析大量的資訊，從長遠的觀點來考慮，從而有效的戰勝競爭對手，而且通過奧運營銷也使得可口可樂創造獲取以及維持了顧客群體，保證了可口可樂的銷量，除此以外通過幾個大型活動，抓住了難得的品牌傳播機會，使得該戰略有很強的環境適應性。其次，它充分調動了人力資源和財務資源推動戰略更好的運作。再次，它秉持了整體最優和全員參與等原則，這就使得整個戰略的執行有條不紊，從而達到宣傳的最優效果。
最後，縱觀全域性，可口可樂公司營銷的成功還得益於長遠的規劃和很強的實際運作能力及策劃能力。
八戰略優勢
戰略優勢是指企業在較長時期內，在關係全域性經營成敗方面擁有強大的實力、豐富的資源和優勢地位。
它是企業在激烈的競爭中取勝的法寶。優勢實力主要指企業在吸引顧客，爭奪市場方面具有超過競爭對手的實力，這反映在人力、技術、資金、經營能力等等方面。優勢地位主要指企業佔據有利的地理位置，處於新興產業，擁有特許經營權，享有優惠待遇，具有良好形象，等等。
企業應該力求建立和發展多種戰略優勢，形成完備的戰略優勢系統。 戰略優勢系統是企業的各種戰略優勢緊密聯絡有機結合的整體。優勢系統的構成要素，就是各種戰略優勢，如技術優勢，產品優勢，質量優勢，**優勢，營銷優勢，等等。
企業要努力保持和增強戰略優勢，形成良性迴圈。
九戰略劣勢
戰略劣勢是指企業在實現戰略目標中難免出現的薄弱環節，需要在資金、人力、物資、技術和管理等方面採取切實有效的措施予以解決，達到綜合平衡的不足之處。它包括社會現狀環境影響，人力不足或安排不當，及財力吃緊物資緊缺等等影響戰略執行的一切非正常因素。
十後續問題
1 怎樣評估戰略備選方案？
評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上並不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。
此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
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