**：中建三局企劃部日期：2011-12-7
作為擁有多家子分公司的國有施工企業，集團總部如何實現對各子分公司的有效管理控制是乙個值得深入思索的難題。集團總部對各子分公司如何實現從集團整體層面建立戰略績效管理和評估系統？如何實現集團總部對各子分公司的績效管理？
本文根據實際案例提供出相應的解決建議。
一組織績效與個體績效
建立科學合理的績效評估體系，即評估管理目標及其實現過程，首先需要我們對績效這一概念有乙個清晰的認識——
績效分為組織的績效和個體的績效。組織的績效是指可以由企業控制的，由全體員工共同創造的，能夠持續提高企業價值的全部物質和非物質的成果。個體的績效是指組織績效中屬於個體的部分。
與組織利益不相一致的「績效」不屬於個體的績效。強調組織的績效，個體的績效必須符合組織的目標。績效有物質部分的績效，如財務指標的改善，如利潤，市場占有率，投資回報率，客戶滿意等；績效還有非物質部分的績效，如學習能力，創新能力，管理能力等。
績效的內容是管理目標及其實現過程。建立科學合理的績效考評體系，要以目標為基礎，任何乙個其績效和結果對企業的生存和發展有著直接和舉足輕重影響的領域，都要建立工作目標。包括市場地位、創新、營銷生產能力、資產和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養管理者，員工績效和工作態度、社會責任。
本文所**的施工企業集團子分公司績效考核的是指組織績效，而非各子分公司總經理的個體績效。
二施工企業子分公司績效管理現狀
本人曾為一家國有大型施工企業集團進行過子分公司績效管理體系設計諮詢。這家企業集團曾採用總體評價模式對子分公司進行考核，評價指標包括經濟績效、發展能力等。經過調研診斷，本人及同事認為該集團現有的子分公司績效管理模式中存在如下問題（很多問題是目前在國有施工企業集團中普遍存在）：
1） 按職能線進行考核，條塊分割使得對子分公司的全面考核既困難又易出現偏差。子分公司根據各職能部門的考核要求重複提供各類考核資料，統計方法及統計口徑上的差異，造成考核結果失真；子分公司績效資料分散在各職能部門，各部門獲得的績效資料間的關聯性和準確性難以得到檢驗，降低了子分公司績效考核的權威性。
2） 有考核體系和考核指標，但缺乏配套的實施流程。現有考核體系實際執行過程缺乏配套的實施流程，如績效考核指標目標值及經營計畫評審、績效資料統計及驗證、績效結果溝通及確認、績效改進等等；考核結果與各項獎懲激勵措施無法有效銜接，往往出現人為調整考核結果或獎懲激勵措施現象。
3） 各子分公司未建立起能夠分解集團戰略目標的本企業發展目標，考核體系應根據集團及子分公司的戰略目標進行設計。現有考核體系重經營指標，輕利潤指標及發展指標，造成部分子分公司的短期行為，應對考核，不利於企業長遠發展。
4） 不同型別子分公司採用相同的考核體系及內容，應根據子分公司主營業務及所處行業特點設定不同的考核指標，並且每年根據子分公司發展戰略的變動而進行調整。
5） 對於子分公司的考核體系，存在激勵約束作用不強、考核指標體系設計不合理的弊端，導致子分公司考核效果不佳，激勵作用不明顯；對於沒有完成經營指標或造成經營損失的經營者，沒有採取實質性的約束措施，滋生了「有過無錯」的企業文化。
此次諮詢，我們針對改進該集團子分公司績效考核工作提供了如下的具體建議：
1） 集團總部注重對子分公司進行組織績效及企業績效考核。關注各子分公司在所處業務領域的核心競爭力，關注各子分公司與競爭企業的對比，關注各子分公司之間管理指標的對比（處於相同業務領域的，也要關注財務指標、業務指標之間的對比），將各子分公司的治理標準作為考核內容，但財務仍是主要標準，減虧、潛盈增加以及利潤上繳都應分別給予獎勵。
2） 將對組織績效的考核與對個體績效的考核聯絡起來。企業績效部分決定個體績效的考核結果，在企業績效考核成績不同的各子分公司中，個體績效成績受所工作企業的績效成績影響。嘗試引進虧損單位的引咎辭職和專案經理的免職制度，將企業績效與企業主要領導人的績效緊密結合。
三施工企業集團子分公司績效考核體系
1 設定指導子分公司績效考核方案的設計和實施的原則
1） 全面與重點相結合原則。通過建立綜合的指標體系，對影響子分公司績效水平的各種因素進行多層次、多角度的分析和綜合評價，同時要突出投資回報水平等重點，真實反映子分公司企業資產運營效率和資本保值增值水平。
2） 客觀性原則。充分體現市場競爭環境特徵，依據統一測算的、同一期間的國內行業標準或者國際行業標準確定相關指標，並根據各子分公司的發展現狀、所處行業及所處區域特點設定目標值。充分體現企業所處行業、市場的差異性和基礎差異性。
3） 發展性原則。子分公司績效評價應在綜合各類評價指標基礎上，客觀分析企業年度之間的增長狀況、發展水平及發展潛力等。由集團總部協助子分公司制定達成考核指標目標值的工作計畫及提供必要的支援。
4） 公平、公正、公開原則。加強對考核資料真實性的審核和評估，注重考核評價的科學性和公正性，評價過程公平、公正、公開，有效發揮對企業的全面評判、管理診斷和行為引導作用，確保評價結果具有正確性和可比性。
5） 與個人績效評價相結合的原則。每年年初，集團總部與子分公司經營團隊簽訂年度經營目標責任書，作為考核依據；每年考核結果與任期考核、獎罰相掛鉤，逐步完善年度考核與任期考核相結合的績效考核評價機制。
2 採用bsc核心思想設計子分公司績效考核體系框架
平衡計分卡的核心思想是通過四個方面之間相互驅動的因果關係，展現組織的戰略軌跡，實現戰略管理和績效考核的目標。對於施工企業集團總部，可以借鑑bsc方法，設定「經濟效益、市場競爭、業務管理、基礎工作」四個層面評價指標，建立子分公司績效評價體系。
圖施工企業集團子分公司績效考核體系框架
3 採用kpi設計子分公司績效考核評價指標體系
關鍵業績指標可以把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的方法，是企業績效管理的基礎。好的kpi應滿足**art特點：定義明確，易於衡量，可被接受，現實可行，有時間限制。
對於施工企業子分公司績效考核而言，可以選用的經濟效益評價指標包括：
可以選用的市場競爭評價指標包括：
可以選用的業務管理評價指標包括：
可以選用的基礎工作評價指標包括：
所有子分公司採用一致的績效考核指標評價體系，但需要根據實際情況為每家子分公司分別設計績效考核指標彙總表，即四個方面的指標選取及權重可有所差異。相對而言，一般是以經濟效益類指標為主設計《指標彙總表》。
xx子分公司年度績效考核指標彙總表
四子分公司績效考核運作流程
1 核定年度績效考核目標值
每年12月，施工企業集團總部與各子分公司共同調研，確定年度發展規劃及績效考核各項指標的目標值，報送集團總部領導核准後將集團及各子分公司的年度發展規劃、績效考核指標及目標值下發各單位。
2 簽訂年度經營責任合同
每年1月，各子分公司經營團隊與集團總部簽定《年度經營責任合同》，約定本年度的各項經濟效益指標及目標值以及其它重大考核管理要項。各子分公司向集團總部上報年度經營計畫，各項經營計畫的內容應與達成績效考核指標相對應，並以此為依據進行績效跟蹤。
3 每季度跟蹤經營責任合同執**況
每季度初10日內，子分公司將經營責任合同截至上季度的完成情況和各項經營計畫的執**況上報集團總部。集團總部對子分公司各項執**況進行調研、跟蹤，並協助進行偏差分析及改進。發生重大安全生產事故、質量事故和重大經濟損失等上述情況時，子分公司應立即以書面形式向集團總部報告。
4 年度績效考核評審
每年度財務決算後10日內，子分公司將年度績效考核各項指標達成情況及經營計畫執**況形成《年度績效考核自評報告》上報集團總部。集團總部審計機構開展子分公司經濟效益指標完成情況審計，形成績效考核經濟效益評價的基礎資料依據；集團總部同時對其他各項績效考核指標的完成情況進行考核和確認；彙總形成子分公司《年度績效考核評審報告（初稿）》。
5 年度績效考核結論
集團總部領導對《年度績效考核評審報告（初稿）》進行審核，結合子分公司《年度績效考核自評報告》形成《年度績效考核評審結論》。根據《年度經營責任合同》中各項指標實際完成情況及《年度績效考核評審結論》對各子分公司經營團隊年度經營業績進行考核，形成各子分公司經營團隊年度績效考核與獎懲意見，提交集團董事會核准。
《年度績效考核評審結論》中需對子分公司年度績效考核做出整體評價。評價結果採用「卓越（a）、優秀（b）、良好（c）、合格（d）、不合格（e）」五個等級，以績效考核指標評分標準計算出來的總評分值相對應。
116 現代集團石家莊分公司績效考核方案
為了順利實現石家莊分公司的戰略目標，完成2007年的經營任務，特制定以下考核辦法 第一條 考核目的 1 為了加強各層面之間的協調溝通，本著責任 利益 效益 權力相結合的原則，促進各項工作的有效推進和落實。2 合理評估石家莊分公司在職員工的工作績效，調動員工的工作積極性，督促員工積極 主動 負責的開展...
分公司總經理績效考核
關於實行分公司總經理績效考核的通知 各分公司 公司發展五年來，取得了輝煌的成績，在即將上市的前夕，又迎來了一次新的重大發展機遇，同時，也面臨著巨大的挑戰，要做大 做強公司，完成新的歷史使命，公司人必須再燃創業激情，打造一支強大的無堅不催的經理人團隊。乙個充滿活力 公平 有效 按勞取酬 優勝劣汰的機制...
安新分公司績效考核評價辦法
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