什麼是五級工資薪酬法
崗位月薪不是乙個固定值，而是存乙個區間，在這個區間內每崗位又分為五等工資。這五等工資的制定方法就是五級工資薪酬法。
五級分別代表什麼含義
一級對應的是，「欠資格上崗」，
二級對應的是「期望」，
**對應「合格」，
四級對應「勝任」，
五級對應「超勝任」。
層級薪酬水平定位
層級薪酬中的月薪按企業整體薪酬水平定位，一般對應**(合格)或四級(超勝任)
薪酬水平定位有一定競爭力，對應四級(勝任)
薪酬水平定位偏低的，對應**(合格)
級差如何設定
五級的每級級差相距5%-25%，一般可取12%
菲爾德薪酬法
薪酬的「酬」固然是吸引和留住人才的關鍵，但「薪」亦是必不可少的前提。所謂「薪」，就是物資，人都是受利益驅動的，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去幹活，任何一件事情都應該有利益驅動的，企業的任何乙個職位上的功能都應該和經濟利益掛鉤。如何掛鉤，就是薪酬管理的藝術，尤其對於營銷人員，其提成機制的設計直接影響著營銷體系的健康度和穩定度。
1.動態管理過程
薪酬管理
薪酬管理
薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。
目錄1 薪酬管理概述什麼是薪酬
1 薪酬的分類
1 什麼是薪酬管理
1 薪酬管理目標
薪酬管理的目的
薪酬管理設計步驟
1 幾種基本工資制度崗位工資制
1 職務工資制
1 技能工資制
1 能力工資制
1 績效工資制
1 組合工資制
1 五級工資薪酬法什麼是五級工資薪酬法
1 五級分別代表什麼含義
1 層級薪酬水平定位
1 級差如何設定
菲爾德薪酬法
薪酬管理原則
薪酬管理系統
企業薪酬管理方案的精髓
1 薪酬管理概述什麼是薪酬
1 薪酬的分類
1 什麼是薪酬管理
1 薪酬管理目標
薪酬管理的目的
薪酬管理設計步驟
1 幾種基本工資制度崗位工資制
1 職務工資制
1 技能工資制
1 能力工資制
1 績效工資制
1 組合工資制
1 五級工資薪酬法什麼是五級工資薪酬法
1 五級分別代表什麼含義
1 層級薪酬水平定位
1 級差如何設定
菲爾德薪酬法
薪酬管理原則
薪酬管理系統
企業薪酬管理方案的精髓
薪酬管理概述
什麼是薪酬
薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬
薪酬管理方案設計與實施，薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。 直接經濟性薪酬是單位按照一定的標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。 間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發放給員工，但通常可以給員工帶來生活上的便利、減少員工額外開支或者免除員工後顧之憂。
非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。
薪酬的分類
（1）貨幣性薪酬：包括直接貨幣薪酬、間接貨幣薪酬和其他的貨幣薪酬。其中直接薪酬包括工資、福利、獎金、獎品、津貼等；間接薪酬包括養老保險、醫療保險、失業保險、工傷及遺屬保險、住房公積金、餐飲等；其他貨幣性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。
（2）非貨幣性薪酬：包括工作、社會和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑戰感、責任感等的優越感覺；社會方面包括社會地位、個人成長、實現個人價值等；其他方面包括友誼關懷、舒適的工作環境、彈性工作時間等。
什麼是薪酬管理
薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。 薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基於人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從於企業發展戰略。 薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。
薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的迴圈，這個迴圈可以稱之為薪酬成本管理迴圈。 薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。 薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。
薪酬體系建立起來後，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發展戰略的實現。
薪酬管理目標
薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發展的基礎。 （1）效率目標效率目標包括兩個層面，第乙個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。
薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。 （2）公平目標公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。 分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。
如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。 員工對於分配公平認知，來自於其對於工作的投入與所得進行主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平、內部公平、外部公平三個方面。
自我公平，即員工獲得的薪酬應與其付出成正比；內部公平，即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比於其各自對企業做出的貢獻；外部公平，即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的薪酬應基本相同。 過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原則，程式公平一致、標準明確，過程公開等。 機會公平指組織賦予所有員工同樣的發展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等。
（3）合法目標合法目標是企業薪酬管理的最基本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省區的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。 綜合激勵模型內容激勵理論和過程激勵理論都是站在某一角度研究激勵問題，實際上人是最複雜的，模型的應用需要一定的前提條件，因此在使用時要針對實際情況慎重應用。圖是站在績效管理角度研究激勵問題的綜合激勵模型。
績效管理綜合激勵模型認為：員工的努力會促進工作績效提公升、工作績效提公升會得到組織獎勵，組織獎勵會
綜合激勵模型
使員工滿意，員工感到滿意後會繼續努力工作，這樣就完成了乙個績效管理綜合激勵迴圈。但上述這個閉環系統的實現是有條件的，需要以下各個方面的支撐。上述環節任何乙個方面出現問題，績效管理綜合激勵迴圈就會被中斷，激勵將不會發揮應有的作用。
1、目標效價有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提在組織環境沒有引起員工不滿意情況下，根據期望理論，員工對乙個事件投入程度跟目標效價和期望值有關，如果目標達成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那麼員工工作積極性就會受影響，如果目標達成對員工來說不切合實際，員工沒有信心達成目標，那麼這樣的激勵對員工就猶如「水中月、鏡中花」，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。 在對員工進行工作目標設定的時候，一定要切合實際，使目標有挑戰性，同時有實現的可能。另外要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標的，組織也會盡全力支援員工達成目標。
在對員工制定激勵措施的時候，一定要考慮激勵措施對員工有吸引力，如果沒有吸引力，就不會達到激勵的效果。 2、能力匹配和目標明確是員工努力帶來業績提公升的前提如果員工能力和工作任務要求不匹配，員工努力將得不到預期結果，如果員工目標不明確，工作產出不是組織期望的結果，員工的努力可能白費，因此能力匹配和目標明確是員工努力帶來工作績效的前提。 能力匹配問題本質是根據員工能力進行人力資源配置，使人盡其才，同時對人才進行培養以滿足工作需要；目標明確本質是給員工指明方面，減少員工工作盲目性。
管理者一方面應當使組織目標的重要性為員工所認識、自覺認同，並將員工的個人目標和組織目標緊密聯絡起來；另一方面，應當積極地為員工完成組織目標創造條件，為員工進行業務輔導和資源支援。 3、組織信用和績效評價是工作績效帶來組織獎勵的前提如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現，或者不能公正的評價員工的績效，這樣都可能帶來組織獎勵的不能兌現，因此組織信守承諾和績效評價準確有效是工作績效提公升帶來組織獎勵的前提。 期望理論曾提出激勵效應是期望值和激勵效價的乘積，如果組織承諾事項不能兌現，會降低員工的期望值，就會影響員工的積極性。
如果沒有公平公正的績效評價系統，員工的業績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵。績效評價系統一定要能識別組織期望的行為並能給與公平公正的評價，否則也會降低員工的期望值進而影響員工的積極性。 4、激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感覺將會引起員工不滿意，因此激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。
激勵有效性表現在兩個方面，一是激勵內容要適當，二是激勵及時、程度適中；內容型激勵理論，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者，要對員工採取針對性的激勵措施，否則不會有預期的效果；過程型激勵理論著重研究激勵過程，強化理論對激勵及時性提出要求，雙因素理論對激勵效價以及期望值提出要求。公平理論要求要盡量做到結果公平、過程公平和機會公平。
薪酬管理的目的
◆讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵。優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓
勵弱者跟上強者的步伐。很多企業都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務的肯定，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業服務，必然已經得到相應的公升遷、薪酬調整的機會，已經獲得了相應的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬於市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上公升，這批員工在企業裡長生不老，光聽話不做貢獻。
不如考慮，對於長期服務的員工，設立相應的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現。 ◆吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則：
對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業品企業，乙個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那麼我們5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。
在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規律，以確定薪酬的標準。 ◆基本的安全保障。員工與企業的關係中，員工相對處於弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是源於安全的保障需求，做為企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會願意去為企業打拼。
◆價值肯定。很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經理一級、總監一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是否一樣呢？
肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基於職級的，而是必須基於崗位價值，回歸到該崗位對企業的貢獻上來。 ◆結成利益共同體。
很多企業的員工對公司是否掙錢並不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。某公司的財務總監，今年公司賺了2000萬，他非常不高興，為什麼呢？因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪；今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。
員工在什麼時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。他如果老感覺錢都給企業掙走了，自己什麼好處都沒有，是不會賣命工作的。
所以，在設計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。
薪酬設計七步法 五
第五講職位評估與職層評估 上 一 什麼是職位評估和職層評估 經過薪酬戰略的澄清以後，進入薪酬設計七步法的第三個操作步驟，叫職位評估或者職層排序，也就是如果我們選擇在薪酬戰略裡面選擇了以崗位為核心或者以職位為核心的薪酬管理的模式的話，要做的工作就是職位評估。如果選擇的是以能力為基準的薪酬管理模式的話，...
市場專員五級薪酬制度
市場專員這個崗位公司考慮到有績效優良的晉公升空間 績效差或未達到任職資格的下降空間，所以不能給每個崗位只設定乙個薪酬標準，在運營部市場專員這個崗位公司設計了月薪五級工資制，即每個崗位都設定了五級工資。月薪五級工資制是哪五級 一級對應 欠資格上崗 二級對應 期望 對應 合格 四級對應 勝任 五級對應 ...
全面薪酬五要素
企業如何通過薪酬管理來傳達公司的理念 激發員工工作熱情，從而提高企業和員工的工作績效，是乙個現實的挑戰，相信全面薪酬管理是乙個不錯的選擇。全面薪酬管理是近年來人力資源實踐領域比較流行的管理工具，與傳統薪酬模式相比，全面薪酬是一種系統解決員工薪酬問題的工具和手段，它包括物質薪酬和精神薪酬，工作多樣性 ...