第十二講薪酬管理運作體系設計（下）
一. 如何確定員工在薪資頻寬中的位置
第四個構成部分是操作性比較強的部分，實際上就是如何確定員工在薪資頻寬中的位置，確定了員工的薪資頻寬，劃分了七個等級，到底什麼樣的人在上四分位，什麼樣的人在下四分位，怎麼樣進行操作，這裡面做出了乙個規定，第十三條：「所有的員工的基本工資的確定，由員工所在職位的職等薪值區間來確定」，也就是說根據所在職等寬度最大值、最小值和中位值來確定他的薪資，員工在職等薪值區間的位置的定位標準和原則是什麼呢？
首先是下限有乙個定義，也就是薪資做了切割以後，處於最下方的那個薪資，是什麼樣的人處於那種位置呢？沒有任何工作經驗的一些員工，在沒有特殊的情況之下，是具有最低任職資格員工，該類別的員工雖然沒有工作經驗，但是已經具備了最基本的任職要求的標準，如學歷和專業等等。比如乙個應屆大學畢業生經過實習期，轉正以後第一次的定薪，就可以定位在下限。
（1）下四分位：是沒有直接適應的背景，但是一般有一年以上的工作經驗的新招聘的員工，可以在下四分之一區起薪，但是這些員工一般具有任職資格所需的教育水平，就是最基本的教育水平和技能水平，可視為通常需要經過一定的培訓和實踐才能夠完全勝任。比如說人力資源部要招乙個人力資源專員，發現有乙個學管理學的人，通過培養以後能夠勝任這個崗位，但是這個人有乙個特點，他以前在其他的企業做了半年或者是一年左右的時間，做的不是人力資源，沒有最直接試用的背景，在這個時候，一般是在下四分之一區起薪。
（2）中下四分位：是指對現任員工基本熟練履行職位職責時的付薪水平。該職位至少有一年的實踐經驗或者對來自類似的背景，具有最直接實踐經驗員工的付薪水平。
比如企業現在要招乙個人力資源部經理，比如他是應聘過來的，以前可能在某乙個企業裡面做的是人力資源部經理，那他是有最直接適用經驗和背景的，那麼他的起薪是在中下四分位。
（3）定位到中位值：這是現任員工在該職位上，至少通過一年的時間的積累經驗，也就是說他做人力資源部經理至少做了一年，績效水平達到良好，可以視為完全勝任職位時的付薪水平，這是中位職的乙個定位標準。
（4）中上四分位：這是對長期任職在該職位，也就是說至少兩年以上，並且一貫實現卓越績效水平的，也就是績效非常優秀的乙個員工的付薪水平。
（5）上四分位：是指在公司長期任職，比如企業規定達到五年以上，歷史一貫實現卓越績效水平員工的乙個付薪水平。上四分位上限指的是在該職等薪職區間，員工可以獲得的最高付薪水平，此類員工應當是企業內部與業內極少數具有最高水平的員工，也就是在企業裡面是乙個標桿人物，他一般的是拿到上限的。
在上四分位這樣的乙個人是什麼呢？他跟中上四分位之間的區別是什麼？中四分位是在某乙個職位上實現良好的績效，而上四分位是指不僅做人力資源，比如說我在這個企業做了五年，我做了不同的職位，我又做了人力資源專員，又可能做了某乙個車間的主任，然後又做公司的財務經理，又做人力資源的經理，輪換了很多崗位，在每乙個崗位上的業績發揮的都是非常的優秀，像這種人，一般是在第五個級別，中上、上四分位來確定這樣的乙個員工。
（6）中上四分位指的是什麼呢？就是在本職位上他很優秀，在其他職位上也許不優秀，上限指出的是企業的標桿人物，基本上是對薪職區間的乙個定義，是它的乙個付薪原則的標準。
那麼薪值區間的例外情況指的是什麼？
所有員工的薪資的確定原則上都應該在頻寬之內，但是由於市場的突變或者是為了維持企業內部的平衡，一部分職位的薪資需要突破此區間，在此情況之下，可以對一部分職位實施超過薪值區間範圍的臨時調整，而職等不會發生變化。
比如說乙個模具工，職位評估的等級可能只在五等，但是由於市場資源的稀缺性，乙個模具工在上海市的工資要拿到15000元，這就叫市場突變，因為模具工人才資源非常稀缺，在這種情況之下，按照等級發工資就發不了，因為外部失衡。
還有一種內部平衡，往往不是說按照程式化進行管理，有的時候作為企業的高層或者是企業的經理，需要平衡的概念。比如有兩個職位的候選人，乙個營銷總監、乙個技術總監，技術總監的工資拿了30萬，營銷總監的工資只拿了10萬，有的時候為了平衡也需要調整他的工資，就是護角的需要，給他10萬塊錢肯定要跳槽了，在這種情況之下必須要提高他的工資。
對於其能力達不到職位要求，同時基本任職要求的硬性標準也不符合，仍勉強在該職位任職的老員工，這是企業的特殊情況了，可以在下限的70%起薪。
這裡講的是每乙個薪值區間是一些什麼樣的人，只是一般原則。
二. 薪酬管理中例外情況的處理
第十四條、十五條、十六條指的是什麼意思呢？就是在一些特殊情況下的調公升，比如薪資架構第一次設計出來，內部需要進行薪資的切換，把原有的薪酬轉換到現有的薪酬構架裡面來，那麼要做的事情就是第一次薪資切換。「實施本制度以後，需要將原有的薪資體系過渡到現行的制度，薪資的切換由人力資源部組織參考崗位評估的結果和員工最近一年的現金總收入，按照以下標準進行實施。
」也就是說原有工資切換在薪值區間中的員工，保持原薪資水平不變，這指的是什麼意思呢？
比如在年終的時候實施新的薪酬架構，某員工標準工資收入去年是5萬元，今年設計新的架構以後，發現他所在的職等最小值是3萬，最大值是7萬，在這個時候，他的薪資實際上是在這個寬度之內的，對於這種員工的薪資的切換，可以維持原薪資水平的不變，除非我們做整體的薪資水平的增長，否則的話就維持原有的薪資水平不變。
1．員工薪資超出範圍
而對於經過切換以後，員工的原工資高於所在薪職區間上限的員工，保持原薪資水平不變，就是說某員工的工資是八萬，他進入了紅圈，因為薪資有一定的剛性，是因為薪資模式轉換的原因而導致一些員工的薪資在紅圈裡面的，一般的建議不要調整，可以維持原狀。
原工資切換後低於所在薪值區間下限的員工，在綠圈的位置，對於這些人有乙個處理原則，在第一次做薪資切換的時候一次性調薪，調整至薪值區間下限，一般小於原工資25%的幅度。
大於原工資25%幅度的需考慮幾種情況，要根據不同的情況來進行：
→ 員工現有的薪資與薪值區間相差在三個職能以上
就是應按照十等的薪資標準對應工資標準，結果其現有的工資標準只是在六等，如果進行調整薪資的話可能要跨三個職等，對於這部分人，應當由人力資源部會同其直接上級為其制訂調薪計畫，調整計畫時間為一年。
不同的企業可以做出不同的規定，規定一年半也是可以的，根據自己的實際情況，調整計畫期內，該員工績效考核的結果在b等及其以上的，可能按照計畫實施，如果考核沒有達到b等，可以延緩調薪計畫。這是針對相差三個職等以上的員工的一種調薪的處理方法。
→ 員工現有的薪資與薪值區間的薪資相差在三個職等以下
但是調整的幅度大於25%，就是原有工資的25%做兩次調整，第一次調整調到25%，在調薪生效日六個月以後進行績效與能力的綜合評估，如確定此員工完全能夠勝任該職位的任職資格，而且績效水平達到b等及其以上，進行二次調整，調整至職位的薪值區間的下限。
2．試用期的員工的工資界定
3．基本工資的日常調整
所謂基本工資的日常調整指的是經過第一次薪資切換以後，就是把老的薪資過渡到新的薪酬體系之上以後，所要做的乙個調整原則，以及後面怎麼進行管理，「按照第十六條的原則來進行管理：基本工資的日常調整包括職位變動調整，特殊調薪、轉正調薪、年度績效調薪等幾大類別，但是不論何種原因的調薪，為了確保調薪的嚴肅性，一年之內的調薪次數不得超過兩次。」
三.一年之內的調薪次數不得超過兩次的緣由
……東北的一家建築企業，公司的組織架構處於一種不穩定狀態，那麼採取的職位薪資就遇到這樣的乙個問題，崗位在不斷的變化，不斷的要重新調整原有的職等構架，結果導致乙個員工在一年當中調薪調了三次。企業也有硬性規定，無論什麼原因，這種變化不能超過兩次。
針對每乙個可能的狀況，同時做出進一步的細緻的規定。
職位變動調薪指的員工的職位變動時，基本工資應當視職位的變動情況做加減性的調整。職位變動調薪又分為幾種情況：第乙個是晉公升，就是提拔了，晉公升指的是員工由低職等調至高職等的職位；平級調動導致職等提高不屬於晉公升調薪，不作為這個調薪計畫之內的內容。
職位變動應當是預計變動時間延續在一年之上，預計時間低於一年應當作為臨時任職，不做調薪處理。
（1）晉公升調薪
晉公升調薪有兩種情況，其處理方法分別如下：
第一種情況是員工原有的基本工資低於新任職位所在薪資區間下限的，參考第十四條規定，把他調整到下限就可以了。
第二種情況是員工原有的基本工資高於新職位或者是任職資格層級所在職等薪值區間的，暫不做晉公升調整，等到集體調薪之日按照薪值區間的定義要求，根據績效和能力進行相應調薪。
（2）降職
降職必須是預計降職變動時間在一年以上的，叫正式降職，如果企業的高層為了打擊某乙個部門經理，臨時的打擊一下，可能是半年計畫，打擊他一下給他做乙個降級，這時候的薪資往往不做調整。超過一年的，原基本工資在新職位區間之內的保持不變，如果是降職的，原基本工資高出新職位薪值區間的，則降至新職位的薪值區間的上限，就給他調薪調到上限，按照最小的幅度給他進行調整。
（3）平級調動
指的是原有職位與新任職位的職等相同，雖然職等降低但是並不影響降職員工收入。例如十三等的經理因為工作調動的原因，導致調到十二等的經理職位上去了，不調整工資，薪資標準不變，還是按照十三等執行，因為這是因為工作的需要，而不是因為降職。
如果說是因為平級調動的原因，而導致個人的職等提高呢？比如十二等的經理因為工作調動到十三等，其工資標準按照新的標準執行，按照十三等來執行。
（4）特殊調薪
指的是市場突變，由總經理批准的，員工有重大貢獻的，給企業帶來巨大經濟效益和社會效益的，有可能領導要給他調薪的，還有某關鍵員工處於護角的需要，需要給他進行調薪的。
還有一種是職位的市場供求發生重大變化，企業要預見處於護角需要的，要特殊調薪。
（5）年度調薪
指的是員工的績效調薪。
平級調動、降職、年度調整員工的工資用什麼方法執行呢？採取爬格仔的方式。
比如我們按照幾種要素來確定員工在頻寬中的位置，比如根據他的學歷、工齡、根據他的能力素質模型評估的勝任力、或者是根據他的業績、根據他的工作量，這個要素並不是隨意選擇的，也就是說所有這些確定員工年度調整的方式，應當是基於內部溝通的。不同的企業所考慮的要素往往是不一樣的。
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