第五講職位評估與職層評估（上）
一．什麼是職位評估和職層評估
經過薪酬戰略的澄清以後，進入薪酬設計七步法的第三個操作步驟，叫職位評估或者職層排序，也就是如果我們選擇在薪酬戰略裡面選擇了以崗位為核心或者以職位為核心的薪酬管理的模式的話，要做的工作就是職位評估。如果選擇的是以能力為基準的薪酬管理模式的話，所要做的工作就是對職位序列的層級，進行排序，進行評估。
職位評估和職層排序是進行薪資構架設計的乙個基礎工作，從定義上來講，它是確定職位或者職層相對重要性的技巧，就是分辨出哪個崗位對於企業戰略更有意義，哪乙個職層（職位的層級）外部人才的獲取更有難度，它是乙個確定相對重要性的技巧，是實現企業薪酬內部公平性、相對公平性的重要方法，而選擇何種模式，取決於企業的薪酬戰略。
也就是在薪酬策略裡面，已經確定了整個模式，如果是以職位為基準，就做職位評估，如果是以職層能力為基準的，就進行職位排序，無論採用哪種，首先要選擇評估的辦法。
怎麼樣來確定崗位相對重要性的呢？
分為兩大類別：
定性分析法和定量分析法。
定量又有要素分析法和基點法等等的方法。現在人力資源管理的操作技術相對已經比較成熟了，很多企業所選擇的方法都是定量分析方法，就是對崗位的價值選擇評估模型進行打分，然後根據事先設定的標準來確定這個崗位的價值，基本上是做定量分析的。
定量分析首先要選擇評估工具，用什麼樣的模型對企業內部的崗位價值、職位層級的價值進行評估呢？評估工具分為兩大類別：
→ 通用型的職位評估工具
所謂通用性的職位評估工具指的是當今比較流行的一些評估工具。我們在選擇這種評估工具的時候，就是「拿來主義」，拿來以後基本上不會做大的調整，就在企業裡面進行操作。
→ 量身定做的工具
根據企業戰略驅動的核心能力，推導出各種要素來進行評估。
這兩大類別的評估工具各有優缺點，有不同的適應範圍：
通用型的職位評估工具的優點：
1．基本上是通過大量的企業案例的驗證的要素確定，具有科學性，設定這個評估模型的指標和權重的時候，已經經過大量的樣本檢驗，由於經過實操性的檢驗，操作人員對於每乙個因素的把握相對比較精準。
2．可以獲得薪資資料庫的支援
簡單的崗位名稱的對比往往不具備現實的意義，給予職等的崗位的薪資對比才有意義。
市面上流行的，就是我們講通用型的職位評估工具一般有哪些呢？
就是國際五大人力資源諮詢公司用的，比如說海氏三維評估、美世國際職位評估體系（ipe，international position evaluation），用因素提取法進行評估，第三個就是華信惠悅的全球職位評估系統（ggs），第四個要素是華信惠悅的十因素分析法，它是針對中國企業所開發的乙個評估工具，還有乙個是翰威特的七因素分析法，這些基本上是在目前人力資源管理領域裡面相對通用的評估工具。
這些評估工具最大的特點是什麼呢？
優點是它有資料庫的支援。資料庫的支援作用遠遠高於做市場薪酬調查的效果，因為有些行業，競爭對手是不可能把薪酬資料提供出來的，這時可以借助外部的薪資資料庫來幫助我們進行外部市場薪資的對比，協肋我們做薪資變革。
缺點是與個性化的工具對比，缺乏企業的針對性，也就是在要素的評估上，在內部的認同上面需要大量溝通。
個性化的評估工具的優勢是什麼？具有企業的針對性，可以通過反覆的溝通、討論，使公司的內部達成對於上述評估要素的共識，這是它的優點。
它的缺點是沒有經過大量企業案例的驗證，要素的確定的科學性有待於檢驗。
第二個是由於沒有經過大量的企業的案例的實操，操作人員對於每個因素的把握往往無法實現精準，在操作層面出現問題。
第三個沒有資料庫的支援，不利於進行外部市場薪資資料的對比。
需要根據實際情況選擇兩種不同的評估模型，假設現在薪酬不是外部競爭力的問題，而是內部的公平性的問題，往往我們會選擇乙個量身定製的評估工具，如果要解決外部競爭力的問題，建議大家選擇通用性的評估工具，以考慮到後期資料庫的對接。
二.佐佳七因素分析法
佐佳管理諮詢公司設計的七因素分析法實際上是以崗位職責與任職資格為基準，或者是任職資格為基準的乙個評估系統，它是從七個方面的要素對乙個崗位的價值來進行評估。
1．能力：是考慮的第乙個因素。
2．影響力：該職位日常工作對於其他職位的影響力。
3．獨立性：該崗位履行職責或者是履行日常工作的時候，決策的獨立性到底有多大。
4．失誤後果：就是該崗位決策失誤的後果。
5．溝通技巧：履行本崗位職責或者從事日常的工作活動所要溝通的難度到底有多大。
6．工作控制：包括控制的幅度和控制的難度，管理的幅度範圍到底有多大。
7．思維要求：思維分析能力的要求。
七因素分析法從七個方面的要素來綜合評估乙個職位的價值，它的基本理論原理是從貫穿崗位操作流程的三組因素來進行評估的。
它認為乙個崗位或者是乙個任職者他投入的是自己的能力、知識和經驗的要求，通過轉換的過程，就是日常工作這個轉換的過程。轉換的過程包含了哪幾個方面的要素呢？
圖5-1 貫穿崗位操作流程的三組因素
1． 投入：能力
2． 轉換：
（1）影響力：該工作崗位的影響力，影響別人、影響別的崗位的力度或者要素。
（2）溝通的技巧：為了履行自身崗位的職責或者是完成自己的日常工作任務，他所要付出溝通的代價。溝通的能力要求分為兩個因子：內部溝通和外部溝通。
（3）工作控制：
工作控制分為兩大類別：幅度和難度，控制的難度和控制的幅度。
（4）思維能力
這是轉換過程當中的四個要素：影響力、溝通的技巧、工作控制和思維能力。
3． 產出：
通過投入和轉換以後，它的產出有兩大類別：
（1） 決策的獨立性（產出的成果）
（2） 失誤的後果（決策失誤的後果）
這七個方面的因素，分別設定了不同的權重，和不同的因素等級標準。能力這個指標在崗位價值評估模型裡分了七個評估檔次，影響力也是七個等級，獨立性和失誤的後果以及內外部的溝通和控制難度（控制別人日常工作的管理者的難度）分為六個等級，控制幅度（控制員工人數）分為八個等級，思維分析分為五個等級。
這幾項指標又分別分了幾個不同的權重，能力佔的權重是22%，它是整個的要素評估等級裡面權重最高的，其它的，影響力是10%，獨立性16%，失誤的後果是13%，內部溝通和外部溝通權重佔到13%，工作控制難度和幅度佔到18%，思維分析佔到8%，這是七因素分析法的權重的分布情況。
同時，每乙個崗位的每乙個指標的分數也是不一樣的。比如，能力的最高分數220分，影響力是100分，獨立性是160分，失誤的後果最高分是130分，內部溝通是50分，外部的溝通是80分，工作控制的難度和幅度最高分數是180分，思維分析最高分數是80分，這個是權重包括分數的乙個分布。
表5-2 佐佳七因素分析法基本原理（權重分布）
七因素分析法的等級邊界，就是最高等級是21個等級，就是企業的職能架構在因素評估裡面評的最高等級是21等。最高等級也就是不同的企業評出的最高等級，也就是總經理的職等或者是董事長的職等，比如是全國性的企業，在異地設有分支機構的企業，它的最高等級可能在19等，21等一般是在國外有跨境的這種分支機構，這是最高職等式 21等。它的等級邊界是什麼呢？
就是對於每乙個要素進行打分，
這張表對應不同的分數，假設某崗位評估的等級是在4等，對應的指標得分是69分，這個崗位影響力要素打的是6分，它是在68分，最後會得出這個職位最終的乙個分數，就是價值分數。它是怎麼計算出來的呢？它是用等級，就是我們針對每乙個崗位所打出來的，所對應的等級分數乘以這個指標的權重，進行加權評估，就是加權乘以對應的權重，最後得出它的總分，得出總分以後，會根據職等段的等級邊界進行職等段歸類，就職等歸類。
假設某乙個崗位的最高分數是640分，按照等級邊界，它的等級應當是在18等，18等最小值的得分是637分，最大值的得分是713分。如果這個職位打出的分數是999分，就在21等，因為21等的等級邊界是897分到1000分。
假設要在企業裡面量身定做職位評估工具，要做哪幾件事情呢？
（一）要確定評估的指標
也就是說，需要用哪個指標來對組織的職位來進行崗位價值評估。
（二）確定指標的權重
指標確定下來以後，要確定指標的權重，也就是必須要確定所有指標的權重，那麼所選擇要素指標的權重，加起來應該是等於100%。
確定指標權重的方法有乙個叫互動式分析法：這種方法應該在做績效考核的時候，確定考核指標的權重也可以這樣用，叫互動式分析法。
1．互動式分析法怎麼操作呢？
在一張excel表的裡面，假設選擇的要素是指標
一、指標
二、指標
三、指標四這四個要素來對崗位價值進行評估，那麼就要把這個指標在縱欄裡面列出來，比如說指標
一、指標
二、指標
三、指標四，把指標在縱欄裡面列出來，然後同時在橫欄裡面也列出所對應的指標，操作的時候，把指標
一、指標
二、指標
三、指標四在縱欄裡列出來，怎麼樣計算指標的權重呢？首先來進行兩兩對比，指標一跟指標二對比這兩個指標哪個指標重要，如果指標一比指標二重要的話，得分就是三分，如果指標一跟指標二同等重要，得的是兩分，指標一沒有指標二重要得一分。以此類推，所有的指標的分數計算出來以後，在橫欄裡面進行統計，把它加起來3+1+1比如等於五，這個等於6，這個等於3，這個等於7，對比以後會得出這樣的分數。
（1）怎麼計算指標的權重
把每乙個指標的得分彙總得出乙個總分數，5加6加3加7等於21，指標的權重怎麼得出來？5除以21等於指標一得出的權重，指標二的權重等於6除以21，指標三的權重等於3除以21，指標四的權重等於7除以21，得出了它的權重，這個就是互動式分析法。
如果量身定做自己企業的崗位價值評估模型的時候，需要用到這個評估工具。這是乙個量化的評估工具，但是在有些企業裡面操作的時候，要讓企業的高層來確定這個東西的時候，把這個工具給他，他也煩得很，他說就憑我的主觀來確定吧。
雖然有些企業也是這樣的，但是我們在操作的時候可以用這種方法，甚至把每乙個崗位評估的要素進行加權彙總，得出它的主要分數，這個叫互動式分析法，來確定我們所選擇崗位價值評估的指標比重。
（2）確定指標評估的等級。
指標比重確定以後，要確定指標評估的等級。指標評估等級也就在這個欄裡面所列的，比如這個指標最高是八個等級，每乙個等級所對應的分數的分布，可以按照正態分佈法來進行分數，確定這個指標的評估等級。
（3）確定等級邊界
完成這三個操作步驟以後，再往下一步就是確定等級邊界，也就是要確定不同的職位等級的乙個分數的區間，也就是它的寬度。
薪酬設計七步法
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