【本講重點】
1.企業績效管理的傳統方法
2.企業績效管理的現代方法
企業績效管理的傳統方法
傳統的企業績效評價方法主要是運用財務指標來進行評價。雖然稱之為傳統方式，但事實上是非常重要的一種方法，而且是國內許多企業尚未採用的方法。目前，大多數企業做財務還停留在財務會計的階段，也就是記賬的階段，很少使用管理會計進行財務分析，所以就不能從財務的角度對企業決策提供支援。
下面就詳細介紹企業績效評價的幾種傳統方法。
沃爾評分方法
沃爾評分方法選取流動比率、淨資產/負債、資產/固定資產、銷售成本/存貨、銷售額/應收賬款、銷售額/固定資產、銷售額/淨資產等七種對企業有重要影響的財務比率，對企業績效進行分析。只要確定這七種財務比率的比重和標準比率，再結合實際的財務資料，就能求出企業績效的總評分。
表3-1 沃爾評分法的計算過程表
需要注意的是，表中給出的標準比率實際上是乙個平均的標準比率，對於不同的行業,標準比率是不一樣的，企業可以從一些統計報告、行業報告中獲得，或者向一些專業機構購買。實際比率可以根據企業的財務報告來計算，相對比率就等於實際比率與標準比率之比。相對比率與權重之積就是該項指標的得分，所有指標的分數之和就是企業績效考核的得分。
雷達圖評價法
1．雷達圖製作
圖3-1 雷達圖
按照雷達圖評價法的思想，大部分的企業都包含五個重要的指標：企業的成長性，企業的收益性，企業的安全性，企業的流動性和企業的生產性，通過對這五種指標的分析，可以考核企業的績效。這五個指標又包含若干分指標，如圖3-1所示。
在圖3-1上有三個圓圈，中間的圓圈代表的是標準值，即行業標準值。如果無法取得行業標準值，可以把競爭對手的資料拿來統計，用平均值作為標準值。若競爭對手的資料也無法獲得，那麼可以考慮用本公司最近幾年資料的平均值，近似替代標準值。
需要注意的是，標準值是相對比率，不是絕對值。中間最小的紅色圓圈是標準值的一半，而最外邊的圓圈是標準值的3/2，所以雷達圖是將乙個圓半徑三等分形成了三個同心圓。
2．雷達圖分析
企業可以根據自己的實際狀況將各項財務指標在半徑上標出來，然後再把各點連線就形成了圖上的深色曲線，這也就是企業的發展狀況。對於企業來說，理想的發展態勢應該是在標準值的1/2和標準值的3/2這個區域裡，如果連出的曲線小於標準值的1/2或者大於標準值的3/2，那就說明企業的發展存在一定的問題。就圖3-1反映的情況來看，該企業安全性的幾個指標，幾乎都落在標準值以內，這就說明企業的安全性最差。
表3-2 雷達圖評價法得出企業型別
對於雷達圖評價法所分析的五個指標來說，都是可正可負的。如果全部為正，這樣的企業就是理想型的企業，在這種情形下，企業可以採取擴張型的經營策略。對於保守型的企業，雖然收益性、安全性和流動性都不錯，但是生產性和成長性指標卻為負，說明企業缺乏對生產、研發等的投入，這樣的企業必須加大投入，否則前面的指標很難繼續保持。
而對於指標全部為負的企業，是幾乎接近倒閉企業，要麼就得徹底轉型，要麼就只能倒閉。其他還有五種型別的企業如表3-2所示。
杜邦分析評價法
杜邦分析評價法具有廣泛的適用性，可以用於各種財務比率的分解，即便行業不同，企業不同，所關心的指標不同，也都可以使用。而且，計算所需的財務資料也容易獲得，因此該法常常獲得專業人士的青睞。靜態的杜邦分析法是對歷史資料的分析，而動態的杜邦分析法可以用來做**，進行整個任務的分派。
圖3-2 杜邦分析法的財務比率分解圖
通過圖3-2我們可以知道企業最關心的是哪些指標，各項指標如何計算。比如說銷售淨收入就等於銷售的收入減去銷售折扣；成本總額則由銷售的稅金、然後營業的費用、管理的費用、財務的費用等組成；淨利潤就是由銷售淨收入加其他利潤減去成本總額再減去所得稅形成的。可見，各項指標都可以分解成最基本的財務資料。
【自檢】
請您根據下表中列出的資料，計算企業的資產報酬率。
見參***3-1
相對值指標績效評價法—財務比率診斷表
相對值指標績效評價法是將評價企業績效的財務指標列入一張表，表中有規定好的判斷標準，即將企業的財務狀況劃分為健全、良好和一般三類。根據企業的基本財務資料，按照表中列出的公式，直接計算出各項指標的實際值，再對照判斷標準，就可以評價企業財務狀況的好壞，然後採取相應的改善措施。
表3-3 財務比率診斷表
注：當期利潤是指企業有權處理的利潤，銷售債權包括應收貨款、應收票據，應付債權包括應付貨款和應付票據，涉及平均數的是指期初和期末的平均數。
需要說明的是，以上介紹的每種評價方法都有其優缺點，企業在選擇績效評價方法的時候可以綜合使用，也可以有針對性地選擇適合本企業的方法。
對於企業的老總來說，考察企業的好壞不能只研究資產負債表、損益表和現金流量表。對於企業績效的考核必須研究每乙個部門的情況，而且每乙個部門也都應該重視本部門的考核，計算本部門的成本、利潤等相關指標，這樣才能促使企業在整體上獲得提公升。所以，這些績效考核的方法對我國企業是非常重要的，需要大力推廣。
【小結】
傳統方法是相對於國際上更新更快的績效評價方法而言的，實際上，它是一種非常重要的方法，而且需要在國內大力推廣。在這一部分，我們重點介紹了四種方法：沃爾評分法、雷達圖評價法、杜邦分析法和相對值指標績效評價法。
每種評價方法都有其優缺點，企業在選擇分析方法的時候可以綜合使用，也可以有針對性的選擇適合本企業的績效評價方法。
企業績效管理的現代方法
前面我們已經提到，雖然利用財務指標評估企業績效非常重要，但是並不全面。因為所有的財務指標都屬於滯後指標或者說是結果指標，如利潤、成本、銷售收入、市場份額等等，它們都是由過去行為產生的結果，只能衡量企業過去的績效而不能說明企業的未來。所以，企業績效評估不能僅從財務角度去考慮，還應該從「因果」關係的角度去分析，掌握其高低好壞的原因。
目前比較常見的企業績效評價的現代方法有：6σ法，eva法和平衡記分卡。
6σ法所謂6西格瑪，是從顧客的角度出發，尋找決定品質的關鍵因素，採用科學的方法，實現100萬個產品中只有3～4個次品的完美品質。它通過統計的方法來衡量流程中的不足：1σ是百分之三，2σ是千分之三，6σ是一千萬分之三。
所以6σ代表了接近完美的品質,次品非常少。σ是乙個希臘字元，在統計學中代表「標準差」。在商業活動中，它代表流程與完美的差距。
eva法
eva是指經濟附加值，簡單地說它是稅後淨營運利潤減去投入資本的機會成本後的所得。它是乙個經濟利潤而非傳統會計利潤。其最主要的特徵就是注重資本費用，因為管理人員在使用資本時候，必須支付一定的費用，如利息。
由於考慮了包括權益資本在內的所有資本的成本，它能更好地體現企業在某個時期創造的財富價值量。目前，eva是衡量公司業績最準確的尺度。人們為了更好地闡釋eva體系，常常用4個指標來歸納其內涵，它們分別是評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系。
但是由於該法的計算過程非常複雜，機會成本等指標的估計又帶有很強的主觀色彩，所以有一定的侷限性。
平衡記分卡
1．平衡記分卡的四大指標
平衡記分卡從四個方面綜合衡量企業的績效，這四個方面形成了四個指標：財務指標、客戶滿意度指標、企業內部流程指標、企業的學習和創新指標，如圖4-1所示。後三個指標是從非財務的角度提出的，可以更全面地考察企業的績效。
這種方法使企業一方面能追蹤財務結果，另一方面能監視自己在提高競爭力、獲得企業增長所需的各種無形資產等方面的進展。平衡記分卡的四大指標也是企業績效管理的四大指標。
圖4-1 平衡記分卡四大指標關係圖
需要強調的是，這四大指標對於企業來說都非常重要，僅靠一種指標的提公升來求得企業的發展是絕對不行的。比如說，要想在市場上站穩腳跟，僅抓產品質量遠遠不夠，企業生產出的產品還必須適銷對路，有發達的營銷網路、良好的售後服務等等。平衡記分卡與全面質量管理、6σ等其他的質量管理方法相比，是站在更高、更巨集觀的角度去看問題，更注重整個企業的全面管理，所以受到更多管理人員的歡迎。
2．平衡記分卡四大指標間的聯絡
企業存在的理由就是為了盈利、提高市場占有率。但是，怎樣才能達到這一目標呢？只要能抓住客戶，讓客戶滿意，為企業樹立良好的口碑、品牌，提高客戶的忠誠度，就能使企業變成百年老店，有長遠的發展。
但是要真真正正做到讓客戶滿意，產品的質量、服務、渠道，包括和企業相關聯的各項配套措施都必須做好。要想做好這些，必須提高員工的技術水平、服務意識。所以四大指標是乙個相互作用的體系，是乙個完整的因果關係鏈條。
【案例】
前段時間，有個朋友買了部手機，可沒用幾天，座式充電器就壞了。他趕緊跑到知春路的維修網點去修理，結果售後人員說，「很抱歉，這是你自己損壞的，要自己掏錢購買。」可是朋友自己為什麼要損壞它呢？
但是沒辦法，既然說是自己的責任，那就再買個新的吧。可是對不起，沒貨。要買得去亞運村北辰對面的售後服務部。
好吧，朋友只好趕到北辰，工作人員一看也說，是個人損壞的，要自己掏錢買。可買了個新的一看，新座充既沒有盒也沒有線，而且售後人員服務態度也非常不好。朋友心裡還真有點火。
可是沒過兩周，新座充又壞了。朋友再找售後服務人員，結果人家又說是自己弄壞的。朋友實在不想再跑來跑去，就說這樣吧，「你們給我送乙個來，路費我掏了行不行？
」答覆是，「不行，我們沒有這個業務」。最後朋友很生氣，把他們的**錄音存到電腦裡，走到**都帶著。後來還直接打**到公司的總部，得到的答覆是：
「很抱歉，我們公司的這項服務已經外包了，座充也不是自己生產的，所以實在是無能為力。」
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