始終堅持「能者上，平者讓，庸者下」的用人原則，具體考核：
1、考核指標：
專業知識（50分）、工作能力（30分）、職業素質（20分）。詳見《後備梯隊培養實施考核表》；
2、考核資料記錄：
分教育培訓、個人提高、導師輔導、行動學習四大培養內容，每大類根據實際培養情況進行細分，比如課堂表現、培訓總結提交、讀書心得、工作歷練表現、工作案例發表、轉訓次數、轉訓質量評估、考察報告撰寫質量評估等。此類過程資料將統一記錄到《後備梯隊培養檔案登記表》；
3、考核結果運用：
實施階段考核，考核得分80分（含）以上者為合格，合格者繼續培養，不合格者取消梯隊培養資格；
4、每位梯隊人員必須確定一位培養導師。
培養導師根據培養目標，每月對培養過程進行效果反饋記錄，定期向人力資源部報備，人力資源部進行跟蹤整理，分析培養效果，以便及時做出方案調整。
5、退出、處罰機制：
（1） 梯隊人員在培養期間崗位發生調動，公司可根據情況另外選擇梯隊人才；
（2） 培養期間梯隊人員出現記大過以上違紀現象，立即停止培養並取消其梯隊人員資格；
（3） 未準時或未向人力資源部呈報名單、相關報表，對相應梯隊人員或負責人處以100元罰款/次。
6、制約、防風險機制：
考慮企業為被培養人付出的培養成本（時間成本、實踐成本、費用成本），須與公司簽訂相關《培訓協議》、《保密協議》，並順利取得各項培訓或培養合格通過認證，否則，按照協議規定進行一定的賠償。當然最終希望此類人員的離職能做到「好聚好散」。
為適應本企業人力資源戰略規劃的要求，合理開發、培養後備人才隊伍，加大人才庫儲備的力度，進一步建立和完善企業的人才梯隊，選拔優秀的人才，為企業的可持續發展提供有序的人力資源支援，特制定《後備人才的考核與管理制度》。
1、制度適用範圍
本管理制度適用於企業本部所屬各科室、車間及各子公司。
2、相應管理職責
2.1人力資源部作為後備人才培養的主體組織協調部門，負責後備人才的跟蹤監督、考核與管理；
2.2人才梯隊建設管理與考核採取經濟責任制，企業本部所屬各科室、車間及各子公司負責人作為人才培養的基地領導者，負責配合人力資源部進行後備人才的考核與管理工作；
2.3「傳幫帶」角色的師傅要以身作則，盡心盡力配合相關部門做好對「徒弟」的培養與考核管理；
2.4「後備人才」自身必須嚴格律己，服從安排和管理，努力提公升自我；
3、考核分類及辦法細則
所有「後備人才」在正式「頂崗」之前，各單位負責人及人力資源部要對其進行嚴格的考核和定位。
3.1按照考核時間分為：年中考核及年終考核；年中時間及年終時間分布在半年度的月份及年底。
年終考核是公司對「後備人才」年度整體工作績效進行考評，而年中考核是為靠評結果「有待提高」及「急需提高」二類後備人員而設。
3.2按照考核性質分為：轉正考核與晉公升考核；分別按公司招聘調配制度及內部晉公升制度執行。
3.3定期約談：人力資源部定期組織對後備管理人才進行考察和面談。
3.4績效考核：我們是生產型企業，同大家一樣，公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的人員，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：
個人績效考核總得分＝業績分＋能力分+態度分，業績分採用kpi指標考核，能力分及態度分應用360度考核（後備人員數量不是很多，操作起來不算太複雜）
經營管理類：業績考核約佔70％、能力考核約佔15％、態度考核約佔15％
職能管理類：業績考核約佔50％、能力考核約佔30％、態度考核約佔20％
技術類：業績考核約佔40％、能力考核約佔30％、態度考核約佔30％
銷售類：業績約佔85％ 其他約佔15％（這個類似於不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓，當然了，要在「不能把老鼠獨吞」的前提下）
3.5績效評估：企業人力資源部負責對後備管理人才進行年度評估並做好評估記錄。
評估的主要內容包括：績效考核得分、直接主管綜合考評打分、行為表現、業務能力、管理能力、組織協調能力的提高情況等。
3.6實行「動態管理」考核
對列入後備人才庫的人才執行「動態管理」制度。每年年底結合人才梯隊隊伍變化實際情況和績效考核結果，按照後備人才選拔程式適時調整充實後備管理人才隊伍。
4、結語：因為時間關係，我的打卡到此為止，期待更多卡友給力的指導。其實對於後備人員的考核與管理技巧是一方面，更重要的一方面是應能夠做到公平、公正、公開，確保人才始終是「合格」的。
雖然在實際操作中不能百分百的達到公平、公正，但是我們應該能做到「公開」，程式與方法都應公開。
個人覺得上家服務企業建立了一套比較完善考核機制，下面以中層及以上管理幹部管理與考核為例與大家分享下
（1）中層及以上管理幹部範圍界定
集團有嚴格的職級劃分，員工級----主管級---經理級---部長級---總經理級---總監級----總裁級，部長級及以上級別管理人員為集團中高層管理；
（2）管理與考核
1）中層管理幹部選拔標準
大專及以上學歷；司齡2年以上，年齡30--45歲，績效考核同等職級排名30%，無重大過錯；
2）中層管理幹部的培養
1、外部培訓
集團為每位中層管理級別幹部每年提供20w預算經費用於外部學習機會，主要包括管理理念、管理能力、分析能力、決策能力、團隊管理等綜合能力的培訓；參加外訓後，幹部必須授課，有規定授課課時標準；授課後由學員打分，滿意度在80%以上公司報銷外訓培訓學習費用，80%以下按照比例承擔；不授課由自己承擔；
2、內部e--learning學習
集團已經實行網路**學習，目前推廣到中層幹部級，主要用兩方面內容：一是學習華為文化（董事長帶頭），並以考試形式強制排名進行激勵與處罰；
二、中層以上級別幹部相互交流平台；
3、幹部帶員工/領導帶直接下屬
這是一套比較好的機制，對人才梯隊建設也很有益處；公司規定管理幹部必須要帶徒弟，直接下屬便是其徒弟；根據職級的劃分，部長便要培養經理級幹部，經理級幹部工作考核指標由部長制定並打分，部長給經理提供工作開展提供指導；
3）中層管理幹部的選拔
1、績效為導向
在學習華為過程中，集團引進了「活力曲線」，實行強制末位淘汰制；績效考核連續3個月低於60分人員淘汰；績效考核排名在同等職級前30%才有機會進入中層管理幹部序列；
2、內部競聘
公司對於管理幹部一直堅持「內部培養」原則，無法培養的才實施「外部引進」；當有中層級崗位空缺時，便在內部oa發布競聘公告，內部競聘嚴格按照中層幹部選拔標準進行，董事長親自監督把關，確保競聘三公，確保候選人真正符合要求；
3、晉公升
根據公司經營發展需要，按照中層管理幹部選拔標準執行
4）中層管理幹部上崗後的考核----考察期與轉正驗收
不是所有優秀的士兵都可以做將軍！在原有崗位上表現突出，並不能確保在新的、更高一級的崗位上面能得心應手，尤其對於中層級別以上的幹部，尤其要注意其在新崗位上的綜合評估；所以，對於通過競聘或者晉公升渠道為中層級以上幹部人員，公司實行三個月考察期；
考察期內，由上一級領導制定其考察期內考核指標，三個月後進行考核驗收，綜合評分80以上允許轉正驗收，80以下降職、降薪，考察期內薪資按晉公升職務計算；
後備人才管理辦法
目錄第一章總則 3 第一條 管理目的 3 第二條 管理原則 3 第三條 適用範圍 3 第二章管理責任與許可權 3 第四條 公司綜合部責任 3 第五條 其他各單位責任 3 第三章後備人才範圍及標準 4 第六條 片區經理後備人才範圍 4 第七條 片區經理後備人才選拔標準 4 第四章後備人才管理 4 第八...
集團後備人才與梯隊建設管理制度
第一章總則 第一條目的 為保證集團發展戰略和人力資源戰略的實施，有效控制集團人才的數量 質量和分布結構，現以集團組織管理層級 人員分布狀況和定崗定編執行檔案為依據，制定有時效 有目標 可實施的人才梯隊與接替管理制度。旨在通過規範人才接替制度 營造學習氛圍 增強員工使命和競爭意識 培養素質優良結構優化...
後備人才培養管理辦法
1 目的 建立和完善公司後備人才培養治理辦法，通過制定有效的要害崗位繼任者和後備人才甄選計畫，合理地挖掘 開發 培養後備人才隊伍，解決這些職位空缺時給公司正常開展工作帶來的影響。2 適用範圍 本治理辦法適用於公司各部門主管級以上崗位及其他要害崗位 包括部門經理 主管 專案經理 技術研發要害崗位及要害...