在武俠**裡，練劍的第一層境界是「心中有劍，手中有劍，目中有劍」，此時的劍手追求的是劍本身，劍是有形的，劍是劍手致勝的籌碼；練劍的第二層境界是「心中有劍，手中無劍，目中有劍」，此時的劍手追求的是劍法，劍法比劍重要，劍法才是劍手致勝的利器；練劍的第三層境界是「手中無劍，目中無劍，心中有劍」，此時，劍就是劍手，劍手就是劍，克敵致勝既不是劍，也不是劍法，而是劍勢，謀勢而後動，一髮千鈞，置敵於絕境。
管理與劍的境界是相通的，「劍在手」指的是一套行之有效的管理制度；「劍在目」指的是一種有效的監督機制；「劍在心」是指管理者的領導力和影響力。劍手練劍的三種境界也正是團隊走向成熟的三個必經階段。
最一階段：握劍（事必躬親vs「這樣行嗎？」）
這是團隊的初創期（變革期或重建期）的必經階段，團隊的者是以培育團隊戰鬥力為目標，採取握劍行為，要事必躬親，下屬則是以「這樣行嗎？」來請示，這是中國企業最典型的「家長制」管理模式。在這一階段團隊的管理者要做到「心中有劍，手中有劍，目中有劍」，事必躬親，管得寬，抓得細。
「心中有劍」即團隊的管理者要有明確的管理目標和實施細則，能夠對團隊成員進行較為有效的目標引導，能夠對團隊成員進行有效的培訓，以「教練」的角色出現在團隊中。
「手中有劍」，對於團隊而言，沒有「規矩」則容易形成一盤散沙，無法形成團隊作戰的合力。團隊管理者手中的「劍」指的是量化的、可操作的團隊管理制度和行為準則，制度化的管理模式和行為準則是確保團隊成員在成長過程中少走彎路，快速成長的重要工具，使團隊行為在成長期就趨於「理性」，從而有效規避團隊的成長風險，降低團隊的成長成本。
「目中有劍」指的是團隊的監督機制，團隊的執行力在某種程度上取決於團隊管理者的督促力，尤其是對處於成長過程中的團隊來說，必要的監督機制是促使團隊走向成熟的加速器，對團隊成員的任務、職責做有效的督促，確保團隊行為不偏離預設的「軌道」。
這一階段管理者工作的重點是把任務細化成量化指標，以制度規範團隊行為，最普遍採用是目標管理**art模型：
s—具體性（specific）即團隊的奮鬥目標是清晰的、具體的，並且團隊的各種任務是可以做階段性描述的。
m—可衡量性（measurable）即團隊的目標可以分解成各種量化指標，可以量化成各種細節描述指導團隊行為。
a—可實現性（attainable）即團隊的目標不是脫離團隊現實的「遠、大、空」的理想狀態，是團隊經過努力奮鬥能夠達到的一種狀態和可能。
r—現實性（realistic）即團隊的目標是基於團隊所處的內外客觀環境而制定的，具有現實的指導作用，脫離現實環境制定的目標必然造成團隊的「背心離德」。
t—限時性（timebound）即世異時移，團隊的目標是受時間限制的，企業發展的每乙個階段都會賦予團隊不同的任務，團隊目標管理具有極其顯著的階段性。
總之，成長期的團隊是乙個富有潛力和朝氣的學習型組織，採用「握劍管理模式」是為了讓團隊成員在嚴格的團隊環境快速成長的同時確保團隊階段性目標的實現，這是在實踐中打造卓越團隊的必由之路。
第二階段：練劍（學習vs實幹）
剛開始做管理的人,大多缺乏經驗，凡事都要自己摸索,屬於「練劍」時期。
練劍的人即使有名師指導，但每乙個動作還是需要自己去比劃、體會；如果未遇名師，僅憑先人傳下來的劍譜，那練起來就更難了。看看自己的手法似像非像，實在令人難以把握。
這個階段的管理人員，可以說是「劍不離手」，日夜苦練，盼望著有朝一日能成為聞名天下的高手。其實,每乙個人都無法逃避「練劍」的階段。自己當管理人員，至少可以自由的操練，任意挑選時間與場地，隨意變化招式，享受著自己練劍的樂趣。
練劍人的手中始終都會有一把劍，惟恐一旦離開它，就會遭受敵人的攻擊和傷害,自己的生命安全就失去了保障。剛開始當管理人員，大多會印一些精美的名片,逢人就雙手捧上,聲稱「在下初次練劍，請多指教」。偶爾顯露一下管理者的威風，卻驚覺管理原來有如此大的威力，有如打一場毫無準備的仗，卻打得對方狼狽而逃。
從此，自鳴得意，熱衷權威，沉醉在盲目的自大中。常見的情況，往往是可怕情況的逐漸明朗化。一兩次的勝利，沖昏了練劍者的頭腦，誤認為自己果真劍術高明，甚至可以任意找人挑戰，因而到處惹起事端。
所以，初次練劍就能贏過對方，並不是什麼好事，最好能夠時刻警惕自己，持續用心苦練，以策安全。
管理人員對下屬，固然可以隨時進行挑釁，而大有把握能整得人家體無完膚。對外，無論是客戶或**廠商，也都可以擺威風，耍性子，就算他們厭惡，也無可奈何，畢竟他們有求於你。
練劍的樂趣如果發揮到極致，便會見人就拔劍，逢人就要一試高低。剛開始，大家或許會對他忍讓或逃避，可到了忍無可忍，逃無可逃的時候，不是出手，就是被合力圍剿。結果，往往是練劍者死於劍下，能不誡懼謹慎？
如管理人員的樂趣若建立在別人的痛苦之上，必定好景不長，處處樹敵，最終不能持續長久。
可剛走上管理崗位的人，總擔心別人不知道自己的厲害。新官上任三把火，隨便抓住機會，便要猛秀一番。即使沒有機會，也要製造一些風浪，和練劍的人，實在沒有什麼差別。
這些人總把精力都放在過分顯露自己本領、玩弄手中權力之上，以致是非不斷、禍起蕭牆。使得下屬提心吊膽，難以安心工作。這樣的管理人員，不就是那些見人拔劍，逢人就要分高低的練劍者嗎？
當管理人員，如此辛苦擺弄，到處耀武揚威，有何意義？
第三階段：佩劍（樂趣vs暗示）
練劍的人若能謙虛有禮，請教而不挑起爭鬥，切磋而非存心置人於死地。到了劍術精湛，名孚眾望的時候，自然可以把劍佩在腰際，不必時刻拿在手中。
幾年管理人員當下來，既不需要三十六計，走為上策；又沒有得罪人，弄得自己寸步難行。
相反，內部人員逐漸肯定自己的領導能力，外界人士也日增好評，用不著急急忙忙地遞名片，卻沉著穩重地像個十足的高層管理人員。此時，便意味著練劍完成，進入了佩劍階段。
佩劍的人，是不敢把劍放在家中的。並不是因為怕遭小偷，而是怕別人看見他身上沒劍，認為他沒有絲毫的自衛能力而欺辱他。這個階段的管理人員，同樣不可以不帶名片，否則人家仍然無法認識你。
不過，在名片尚未掏出之前，大家已能感覺「這人不簡單」，因而不敢輕視他。「不簡單」並非「厲害」也非「精明」。任何人讓別人看出厲害，事實上不夠厲害；所有精明的人，都會令人退避三舍，或者敬而遠之，最後還是自己吃虧。
把劍佩在腰際的人其實是備而不用，深曉「以劍止劍」的道理，明白劍不是用來惹是生非，而應用來除暴安良。管理人員有權而不濫用，才是真正的「有權無害」者。否則，權力使人墮落、腐化、迷失方向，終究還是會敗亡在權力之下。
中國人自古注重「恩威並重」，有威而後施恩，會讓人覺得恩重如山。所以過分權威不好，沒有任何權威同樣不好。任何的民主，都是建立在文明的基礎上，就像人與人之間的溝通都必須建立在理解的基礎上一樣。
管理人員有了相當的威勢，佩劍者須佩寶劍；管理人員有威而不輕顯，佩劍者的寶劍，也只有到緊要關頭才方見其鋒利，劍出則敵亡，劍入則敵畏。這才是當年孔明揮淚斬馬謖的寫照。（注：
馬謖的死，孔明有用錯人的責任）站在不拔劍的立場上拔劍，才不致於亂傷人，才能發揮合理的權威。
不簡單的管理人員已經是初具魅力，內涵豐富，自然散發著獨特的光輝。人們從管理人員佩劍的方式與神情，不難看出他的功力，這就是管理人員備而不用的威勢。
最四階段：掛劍（自我成長vs給別人機會）
佩劍者逐漸覺得自己聲名遠揚，威震武林，這時就不會再佩劍，而是把劍懸掛在家中，堂堂皇皇地進入掛劍階段。手中無劍，腰際亦無劍，卻能心中有劍，出手自如，出神入化。
眾人皆知你是高層管理人員，無需到處自己介紹，眾人皆曉你是武林高手，何必時刻舞刀弄劍？萬一失手傷了自己，豈非自取其辱？！把劍掛在家中，其實是莫大的樂趣。
表示止紂為武，安人才是要務。任何懂得劍術的人，如果有意無意惹起爭端，都將為害江湖，塗炭生靈，為智者所不取。
高層管理人員深知安人之道，有威似無威，無威卻自然有威，不必處處提醒別人自己練過劍，也不用常常把劍拿下來炫耀。
然而掛劍絕非封劍。當眾不練暗中練，白天不練夜晚練，否則日久生疏，用時生鏽，到時想一劍驚人，也恐怕力不從心。同樣，高層管理人員也要抽出時間來學習，使自己跟隨著時代的進步，企業的發展不斷前進，以免落伍。
做到終生學習，任何人都不例外。但若能再進一步，隨時保持自己堅強的勢力，卻不隨便表現出來，則甚佳。
練劍，佩劍，掛劍同樣是人生的三個階段。高層管理人員了鑑定自己的功力，明確自己所處的階段，享受該階段的管理樂趣之外，還可以評估自己的朋友與競爭對手，很容就就可以看出對方是在練劍還是在佩劍或者已經到了掛劍的境界。
樂極生悲，物極必反，這是自然規律。
無論是練劍，佩劍，掛劍都要審時度勢，保持合理的心態，使用合適的方式。月滿則虧，過分嶄露劍術，勢必招惹禍端。中國人喜歡以「精於劍者死於劍」來警戒自己，即防患於未然。
精於劍者死於劍，精於泳者死於水，那麼，精於管理的人，會不會同樣具有死於管理的危險呢？這是高層管理人員必須用心體會和認知的事情。或者是見仁見智吧！
經過第一階段的歷練後，團隊成員能夠按部就班，在這一階段管理者的任務是權力下放，團隊成員以「這樣好嗎？」來尋求自主創新，為管理者分憂，突破團隊的「惰性」，通過創新力提公升團隊的競爭力。在這一階段團隊的管理者要做到「心中有劍，目中有劍，手中無劍」，權力下放，抓重點，抓監督。
「心中有劍」即管理者對團隊的各項工作有深刻和全面的了解，在此基礎上形成一套能夠激發團隊成員採取積極行動、行之有效的績效考核制度。
「目中有劍」即管理者在團隊績效考核制度的基礎上，能夠「公平、公正、合理」地對團隊成員進行有效的監督考核，將傳統的在「老闆的監督下被動地做事」模式變成了在「績效考核制度的自我督促下主動做事」模式。
「手中無劍」即管理者在對團隊成員的能力素質和崗位勝任情況進行充分的評估後，進行充分授權，授權是為了減少團隊管理的幅度，提高團隊的運作效率，同時也是為團隊成員提供乙個良好的職業和崗位鍛鍊的機會。
這一階段管理者工作的重點是績效考核和崗位勝任能力評估，把「合適的人，放在正確的崗位」。
將崗位和能力要求通過具體的指標描述出來有助於團隊成員的職業發展，同時也有利於管理者量身定製崗位的培訓計畫。
總之，團隊的「掛劍」管理階段側重的是人力資源管理，通過績效考核等工具，因事設崗，充分授權，提高團隊的工作效率，改變「等事上門」的工作局面，最終實現「人找事做」的工作局面，團隊成員不但要把事做對，而且還要把事做好。
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