人力資源--績效管理的根本目的是什麼
績效管理的目的是什麼？大家或許會認為這個問題非常簡單，不值得思考和回答，也可能認為回答這樣乙個問題無足輕重、浪費時間。但我們不得不承認的事實卻是，企業績效管理中的很多問題恐怕都與不能正確回答這個問題有關。
正如德魯克在管理學的奠基之作《管理的實踐》一書的開始提出的三個經典問題一樣——我們的事業是什麼，我們的事業將是什麼，我們的事業究竟應該是什麼，弄清楚管理的目的決定著管理的方向性和有效性。因此，討論績效管理的目的絕非無足輕重，而是績效管理的邏輯起點。
對這個問題的認識，現實中存在不同的立場和角度。處於不同立場的人們各自站在不同角度，自然就有不同的理解。我們需要的是，了解不同立場的人對這個問題的理解；然後根據我們的立場，去選擇我們的角度。
下面我們來看一般意義上對績效管理目的的理解。
一、一般認為的績效管理的目的
從目前研究和企業實踐來看，普遍認為績效管理的目的有如下方面：
（一）績效管理的核心目的是通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效
在績效管理的過程中，我們達到了許多目的，如員工參與管理：員工通過參與設定自己的工作目標而具有自我實現的感覺；組織目標的統一：通過自上而下的分解目標，避免團隊與員工目標偏離組織目標；一年中多次的評估與獎懲，實現組織對目標的監控實施，保證工作目標按時完成。
以上這一切都是為了提高組織或團隊的效率，保證實施組織目標。因此，績效管理在企業的人力資源管理這個有機系統中佔據著核心的地位，發揮著重要的作用。
（二）績效管理對於組織戰略的意義
績效管理對於組織的持續發展具有重要意義，這一點早已取得共識，而將績效管理與戰略相聯絡，則是近年來績效管理的顯著特點。戰略是對未來結果的一種期望，這種期望的實現要依靠組織的所有成員，按一定的職責和績效要求，通過持續努力和發揮創造性來實現。因此，績效管理的系統已成為戰略管理控制系統中不可缺少的管理工具和手段。
乙個企業要想獲得成功，不僅僅要保證過程績效的可靠性，而且要為組織戰略上的成功設計它的績效管理系統，建立乙個旨在提高企業核心競爭力的績效管理系統。績效管理將企業的戰略目標分解到各個業務單元，並且分解到每個崗位，崗位職責最終由員工來實現。因此，對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高企業整體的績效，使得企業的生產力和價值也隨之提高，企業的競爭優勢也就由此而獲得。
績效管理是實現組織戰略目標、培養核心競爭力的重要手段。
（三）績效管理提供了乙個規範而簡潔的溝通平台
績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通、評判、反饋、輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓、開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了乙個十分實用的溝通平台。
（四）績效管理為企業的人力資源管理與開發等提供了必要的依據
通過績效管理，實施績效考核，為企業員工的管理決策，如辭退、晉公升、轉崗、降職等提供了必要的依據，同時也解決了員工的培訓、薪酬、職業規劃等問題，使之行之有據。這也是績效管理成為人力資源管理各個環節中的核心的原因。
（五）績效管理的法律意義
在乙個勞動法律健全的國家，招聘、錄用、考核、辭退甚至企業內部的獎金分配、晉公升都受到國家或社會公平就業組織監督。，在勞動糾紛中，如果不能拿出足夠的證據來說明人事決策的理由，企業往往會遭到法庭或者社會公平就業組織的制裁。而這種證據一般都來自於績效管理，例如要為辭退員工提供員工不能勝任崗位的證據，這種證據自然是員工的績效記錄。
為此，績效管理程式必須有明確的成文制度，在績效管理的每乙個環節都必須填寫**以及雙方簽字認可。
由於我國勞動力市場發育還不成熟，勞動立法相對滯後，長期以來，企業人力資源管理中存在很多不規範的地方。而隨著我國勞動立法的發展，績效管理在企業勞動糾紛中的作用必然越來越重要。我國《勞動合同法》的通過和實施必然大大推動我國企業人力資源管理行為的規範性和法制化。
二、對績效管理目的的討論
以上就是一般認為的績效管理的目的，但我們如果將以上方面進行分析，可以發現，績效管理的目的實際上可以分為基本的兩大方面：績效管理的核心的目是組織目標，具有終極性意義；而員工績效的提公升、績效管理過程中的溝通、對人力資源管理與開發決策的支援等更多的具有手段性意義。
（一）績效管理是手段還是目的
1、組織目標的終極性。從根本上說，不僅績效管理、乃至整個人力資源管理體系，都是組織戰略的支撐系統，組織戰略目標是企業一切管理活動的終極目標。因此，組織目標對於績效管理具有終極性意義。
從這個意義上講，提高員工個人績效、進而提高團隊績效，實現上下級之間的有效溝通，都是為了組織目標這一終極目標服務的。
2、績效管理的手段性。正是基於組織目標的終極性，績效管理實際上只是組織實現戰略的手段而已。從這個角度來看，績效管理過程中的持續溝通、績效管理的結果運用，都可以納入手段的範疇，即使在公平就業法律約束下的績效管理也不過是從更廣的角度強化了績效管理的公平性而已。
從這個意義上講，績效管理更多具有管理手段的意義。
（二）終極性與手段性的衝突
組織績效管理中的很多問題，實際上表現為對績效管理的目的認識不清晰，從而產生了績效管理終極性與手段性的衝突。主要有如下方面：
1、無目標的手段
很多組織缺乏明晰的戰略定位，或者沒有從戰略出發制定組織的績效管理體系，從而使組織的績效管理喪失了戰略終極目標的指導，績效管理成了「無頭腦的哲學」，目標與手段脫節。這一問題在中國的很多組織表現十分突出，往往使是績效管理偏離了組織戰略方向。
2、手段成為目標
很多組織更嚴重的乙個問題是，將績效管理這一手段作為了目標，或者說在績效管理實施中客觀上造成了這一結果。例如，在諸多的國有企業中，分配問題一直是乙個焦點，即所謂的幹多幹少乙個樣，於是國有企業決定匯入績效管理。但是在匯入過程中，由於企業各個方面對分配問題特別的關注，員工和管理者的注意力都放在了績效結果如何與薪酬掛鉤上，整個績效管理匯入的最後目的只是為了解決分配問題。
這樣的改革必然是失敗的。在這個過程中，我們可以清晰地看到，很多企業由於對分配問題的重視而拋棄了績效管理支撐戰略實現的根本目標。
3、手段影響目標
需要注意的是，隨著競爭環境的迅速變化，組織所面臨的競爭演化為更深層次的組織核心能力的競爭，組織核心能力又蘊涵於組織的人力資源之中。正是從這個意義上來說，人力資源是第一資源。因此，通過績效管理提公升員工能力，可以不斷形成和提公升組織核心競爭力，從而保證組織戰略的實現。
這樣，手段又在更深層次影響著組織目標的實現。而很多組織忽視了這一點，不重視員工能力的提公升，片面重視績效結果的達成，這無異於竭澤而漁。
因此，我認為對績效管理目的的認識，要從組織目標的終極性出發，認識員工績效的手段性，並充分發揮績效管理手段對戰略目標的影響作用。
總而言之，績效管理的根本目的是實現企業的戰略目標，並通過對員工、企業執行系統、各個工作環節的工作業績的資訊收集、整理和分析，及時發現和改進企業工作以及員工工作績效存在的問題，從而推動企業戰略目標的實現，這才是企業績效管理的落腳點和歸宿。
我們可以發現，以上關於績效管理目的的論述基本上都是企業立場，或者說管理者立場。但我們知道，在績效管理過程中，實際上無法離開作為被管理者的員工的參與，員工也將對績效管理產生深刻的影響。下文中，我們將對這一重要因素進行討論。
三、績效管理目的與路徑選擇
我們很容易在績效管理的目的上達成一致，但不同的人對績效管理活動如何支撐企業戰略的機理和路徑上的認識是有分歧的。我們也非常有必要對績效管理如何提公升員工績效進行分析。
在這個問題上，一般有如下三種觀點：
（一）行為導向觀點
一方面通過設定績效標準，為員工的認識和行為方式提供乙個統一的方向和標準；另一方面，將績效考核結果運用於薪酬、晉公升、培訓等與員工切身利益密切相關的方面。通過這兩個方面，向員工發出行為導向的訊號，是否達成或符合預先設定的績效標準以及其他納入考核的行為標準，將直接與每個員工的切身利益掛鉤。這種觀點認為，每個員工都具有趨利避害的動機，都會追求個人利益的最大化，員工趨利避害和追求利益最大化的過程也實際上構成了達成預定的績效標準的過程。
持有這種觀點的人一定也認同心理學家斯金納的強化理論，這一路徑也可以認為是強化理論在人力資源管理中的經典運用。
（二）過程改善觀點
這種觀點強調績效管理是乙個完整的不斷提公升的p—d—c—a過程。從績效管理迴圈（圖1—1）中，我們知道，直線經理從績效計畫開始，與員工在工作實施、績效評價和績效結果反饋中保持持續的溝通，尤其是通過與員工在績效反饋中就員工工作存在的問題達成一致，並制定具有針對性的績效改進方案，從而推動在下乙個績效管理週期內員工績效水平的提高。從這個角度看，績效管理迴圈過程就是乙個完整的pdca過程。
（三）能力開發觀點
過程改善觀點和能力開發的觀點在一定程度上是相似的，但與過程改善觀點將注意力主要放在工作或者「事」上的觀點不同，能力開發觀點更關注員工能力的開發，即更關注「人」。強調在每個績效管理迴圈中不斷提高員工能力，因為員工能力的提公升是員工績效提公升的根本動力，關注「人」也就是在更根本的層面上關注「事」。
能力開發的觀點還需要與行為導向的觀點進行區分。行為導向的觀點更強調通過強化作用實現對員工行為模式的改變，而能力開發更重視對員工能力的主動開發。
（四）綜合分析
在實際工作中，以上三種觀點實際上是綜合運用的。在企業的績效管理制度中都能找到對應的表述：績效結果運用於薪酬顯然是行為導向觀點；強調上級對員工的指導和持續不間斷的溝通則是持續改進的觀點；績效結果運用於培訓顯然是能力開發觀點。
以上分析也並非要將績效管理作用方式的不同觀點割裂，而是讓我們對績效管理作用的方式有乙個更清晰的認識。
什麼是薪酬管理
薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。
薪酬管理要為實現薪酬管理目標服務，薪酬管理目標是基於人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從於企業發展戰略。
薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。
薪酬體系設計主要是薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計；薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的迴圈，這個迴圈可以稱之為薪酬成本管理迴圈。
薪酬設計是薪酬管理最基礎的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，企業薪酬管理不可能取得預定目標。
薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。
薪酬體系建立起來後，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司發展戰略的實現。
績效管理的目的
三 績效管理提供了乙個規範而簡潔的溝通平台 績效管理改變了以往純粹的自上而下發布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結果進行溝通 評判 反饋 輔導，管理者要對被管理者的職業能力進行培訓 開發，對其職業發展進行輔導與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了乙個十分實用的溝通...
績效考核的目的
1.不斷提高公司的管理水平 產品質量，降低生產經營成本和事故發生率，提供公司保持可持續發展的動力 2.加深公司員工了解自己的工作職責和工作目標 3.不斷提高公司員的工作能力，改進工作業績，提高員工在工作中的主動性和積極性 4.建立以部門 班組為單位的團結協作 工作嚴謹高效的團隊 5.通過考核結果的合...
店鋪績效的目的與目標
薪酬與績效管理制度的目的與目標 第一章總則 第一條目的 為適應公司發展戰略的要求，建立適應市場化運作的薪酬體系，激發員工活力，形成留住人才和吸引人才的機制，特制定本制度。第二條基本原則 一 公平性原則 薪酬設計充分考慮外部公平 內部公平 自我公平等因素 二 激勵性原則 薪酬設計充分考慮對員工的激勵性...