鑄造分公司班組建設調研報告
——加強班組建設工作實施情況
為了進一步抓好落實鑄造分公司的班組建設工作，明確班組長的工作職責、工作內容、工作重點和工作責任，使班組長的工作質量、工作水平朝著科學化、規範化、程式化的方向健康發展。2023年初，鑄造分公司工會針對班組建設執行不暢通的現象，在班組建制、待遇、班組長聘用、為班組長減負、業務素質方面都有待改進和提高等問題，分公司工會協同生產科qcd推進辦公室、人力資源室等部門在2023年11月上旬，走訪了車間主任和班組長，進行了半個月的調研，對分公司主要生產車間（制芯、鑄造、清理、試製）的30名a、b班組長在班組管理過程中存在的問題進行了調研，分公司工會向黨委進行了匯報，分公司黨委高度重視，明確指出：制定並下發班組考核細則並認真推進；對班組實行分開管理；調整班組長待遇；各職能部門的表單杜絕重複填寫，為班組長減負；制定班組長培訓計畫並對班組長進行培訓。
現將目前跟蹤的運**況彙總報告如下：
一、實施前班組建制問題：
直接生產班組a、b班沒有分開管理，班組的qcd軟體資料在製作時存在相互推諉、相互依賴的現象。表單的填寫和資料的統計上存在著資料的不完整性和虛假填報現象。由於班組長職級問題，（a班長18級、b班長17級）導致b班長在完成qcd工作時存在怨言。
實施後的跟蹤情況：
取消了原直接生產班組a、b班建制，原有的a、b班轉換為責任同等的兩個班組（以前有19生產班組，目前有30直接生產班組）。班組實行分開管理後，班組的基礎管理工作和現場管理工作由分開管理後的班組自主完成。班組的基礎管理工作（如：
五大、五小等內容）和qcd現場管理工作責任清楚，落實到位。
2023年6月人力資源室已經將直接生產班組a、b班長的職級調整到了18級同等高度。
二、實施前班組長的聘用問題。
部分車間、部門在聘用班組長時沒有嚴格按照分公司班組管理標準進行操作，在使用程式上存在漏洞。
實施後的跟蹤情況：
目前各車間能夠按照鑄造分公司班組管理標準相關內容填寫表單，嚴格執行班組長上崗流程制度。到目前為止，有2新任班組長，都執行了班組長上崗流程制度。
目前被聘用的班組長能夠進行qcd推進室相關的業務知識培訓，在取得qcd推進部門下發的合格證書後方可到班組長的崗位進行任職；新上崗的班長在3個月的**期間，薪酬待遇按原崗位不變，**期間結束時由工會牽頭qcd推進室和人力資源部門對其**期間的工作業績進行考核，考核合格後，再享受班長待遇。上崗班長**期間考核不合格的，退回原崗位，由用人單位重新進行招聘。如：
鑄造車間熔化b班新任班組長李祖東，在**期內考評情況沒有達到考核的目標值，建議繼續延長1個月。
三、實施前班組長工作負擔重。
班組長每月要填報各職能部門下達的各類管理**多達110張。班組在實施「五大內容」、「五小活動」的過程中和qcd管理工作相互產生矛盾，造成管理「兩張皮」的現象。
實施後的跟蹤情況：
班組長每月要填報職能部門下達的各類管理**由原來多達110張，通過整合減到50張內，為班組長減了負。分公司工會通過到基層車間、班組溝通，與分公司qcd室**，與股份公司工會和股份公司qcd室請示，進行了多方認證，設計了具有自身特色的班組管理目視管理板，把「五小活動」中的「小指標」、「小課題」、「小環境」、「小團隊」、「小課堂」和班組qcd現場管理中的方針管理、質量、安全、士氣等進行了有機融合，使班組目視管理板既能體現班組開展的「五小活動」，又能夠全面展示班組qcd管理工作。班組管理目視管理板填寫的的資料內容，由抽杆夾代替了原來的硬膠套，既方便了班組長的填寫，又提高了抽杆夾的使用壽命，小「改善」贏得大收益。
4月14日，東風****班組建設領導小組在對鑄造分公司進行標桿班組檢查驗收時，對鑄造分公司班組目視管理板的創新做法給予了充分肯定，被稱讚為「很有新意、很切合實際、值得推廣」。
四、實施前班組長激勵機制問題。
由於制約激勵機制不明顯，導致部分班組長存在得過且過的思想意識，制約了班組的健康發展。
實施後的跟蹤情況：
2023年2月9日下發了關於制定下發鑄造分公司《班組建設考核激勵機制》的通知，按照「五大」、「五小」工作內容，製作統一的班組綜合管理記錄本，並下發到分公司61個班組，要求各班組按照記錄本內容對「五大」、「五小」內容進行規範操作，每季度對班組進行檢查考評。
2023年一季度按照檔案精神對分公司50個直接、準直接生產班組開展「五大」、「五小」工作進行季度檢查打分。班組綜合考評從一季度開始執行，因為半數班組由於整合後剛剛著手qcd具體工作，達標班組數低下，所以一季度沒有對班組進行考核。（a類班組7個有4個未達標；ｂ類班組有２３個有２１個未達標；ｃ類班組有１１個有９個未達標；維修班組９個有７個未達標）。
五、實施前班組長業務素質問題。
分公司目前班組長的整體年齡偏大。通過資料統計，分公司直**組生產平均年齡在42歲左右，有80%的班組長學歷都在大專以下。由於年齡和自身素質的原因，在對班組管理過程中，特別是在運用日產qcd方法管理班組的工作中顯得十分吃力（部分班組長不會操作電腦）。
實施後的跟蹤情況：
2023年班組建設相關成員單位制定了長遠和階段性培訓規劃。目前分公司ｑｃd推進室已舉辦了2期培訓班，第一期培訓22人，已經全部合格畢業；第二期培訓19人，還在培訓中。參加股份公司ｑｃd培訓有6人，分公司先後組織三批共計40名班組長參加股份公司班組長培訓。
通過培訓，使班組長的業務知、業務能力得到了一定的提公升。
六、鑄造分公司班組的整體情況：
經過前階段的整改、跟蹤、協調、執行，分公司班組建設在班組建制、待遇、班組長聘用、為班組長減負、業務素質方面都完成了預期的目標。分公司50個直接、準直接生產班組都能夠按照班組管理要求進行班組「五大」、「五小」活動的開展，96%以上的班組在開展「五大」、「五小」活動上初具規模，分公司各試點班組在建立「五小」標桿班組的工作上形成一定格局，並各具特色。鑄造分公司榮獲1個****標桿班組，4個班組榮獲股份公司標桿班組。
七、目前存在的主要問題：
1、部分單位領導對班組長業務知識培訓認識不夠，只重視生產任務，忽視對班組長的業務培訓。分公司目前班組長整體的學歷比較低，年齡偏大，接受新知識能力低下，在對班組進行深度管理時顯得吃力。
2、個別班組長的工作態度有待加強，還沒有扭轉固有的思想和老的觀念。
3、各班組之間相互交流機會少，造成班組管理之間差距很大。
八、今後工作的建議：
車間、部門領導要加強對qcd工作的認識，做好班組長的後續儲備工作，對可造的人才，進行及時挖掘，培養，作為班組長後備人選納入本單位人才庫。對個別工作態度不好的班組長進行適時更換和調整，加強各班組之間相互交流，如：舉辦班組綜合記錄展評等活動。
在條件允許的情況下，有針對性地對班組目視管理板進行更換。需近2萬元費用（50個班組）
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