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1 招聘概述
招聘是指在企業總體發展戰略規劃的指導下，制定相應的職位空缺計畫，依照市場規則和本組織人力資源規劃的要求，通過各種可行的手段及媒介，向目標公眾發布招聘資訊，並按照一定的標準來招募、聘用組織所需人力資源的全過程。作為人力資源管理中的重要環節，人員招聘涉及規劃、途徑、組織和實施等許多方面。它是組織獲取人力資源的第一環節，也是人員選拔的基礎，在人力資源管理中佔據著極為重要的位置。
首先，招聘是組織補充人力資源的基本途徑，可以有效減少組織內人力資源由於公升遷、降職、退休、解雇、死亡、辭職等多種因素導致的組織人員的變動所帶來的不利影響；其次，招聘有助於組織形象的傳播。許多經驗表明，招聘既是吸引、招募人才的過程，又是向外界宣傳組織形象、擴大組織影響力和知名度的乙個視窗。應聘者可以通過招聘過程來了解該企業的組織結構、經營理念、管理特色、企業文化等，這是組織不可忽視的乙個方面；另外，招聘有助於創造組織的競爭優勢。
乙個組織擁有什麼樣的員工，就在一定意義上決定了他在激烈的市場競爭中處於何種地位。對人才的獲取是通過招聘這一環節來實現的，招聘工作能否有效地完成，對提高組織的競爭力、績效即實現發展目標，均有至關重要的影響；最後，招聘有助於組織文化的建設。有效的招聘既使組織得到了人員，同時也為人員的保持打下了基礎，有助於減少因人員流動過於頻繁而帶來的損失，並增進組織內的良好氣氛，如能增強組織的凝聚力，提高士氣，增強員工對組織的忠誠度等。
同時，有效的招聘工作對人力資源管理的其他職能也有幫助。
2 中小型企業招聘的總體現狀及問題
2.1 對招聘重要性認識不足，缺少投入
中小型企業的管理者大多是從基層做起，實際工作經驗豐富，但其擅長的絕大部分是生產或營銷等，對人力資源管理工作缺乏了解。加上受限於企業的資金和自身的素質不高等原因，中小型企業管理者往往輕視企業的招聘活動，投入企業招聘活動的資金嚴重不足。這是中小型企業招聘工作開展不利，存在眾多問題的根本原因。
2.2 招聘人員專業知識不足
與大型企業相比，中小型企業從事招聘工作的人員專業知識嚴重不足。這些人員既包括人力資源部門中專門從事招聘工作的人員，如招聘經理等；也包括用人部門參與招聘活動的人員，如部門經理等。中小型企業人力資源部招聘人員大多是非人力資源管理專業畢業，大多不具備專業的人力資源管理知識與技能。
2.3 缺乏計畫性
工作分析與工作設計、人力資源計畫是開展招聘活動的前提。如果沒有科學準確的工作分析，沒有準確理解工作的要求，工作設計不恰當，那麼也會令招聘工作難以順利進行。人力資源規劃不僅要與企業的發展相協調，而且要能對技術和人才市場的變化做出比較準確的**，在這樣的規劃指導下的招聘才能更有效。
很多中小企業在招聘時往往存在臨時確定招聘標準的隨意行為，所定標準要麼寬泛，要麼隨意性較大。招聘時，招聘人員對評判尺度難以把握，操作起來更是隨意，嚴重影響招聘工作。企業每個崗位需要什麼樣的員工，在確定企業發展戰略目標的同時，制定人力資源規劃中應明確提出。
中小企業人員的配置缺乏計畫性表現在沒有與企業的短、長期目標相結合，只關注眼前的人員需求，對企業可能存在的變化與發展沒有預見，造成僱傭上的失誤，形成資源和成本上的浪費。
2.4 缺少合理的招聘渠道和科學的選拔方法
在招聘過程中，乙個非常重要的環節就是確定企業的招聘渠道並制定科學的選拔方法。目前中小企業的招聘渠道眾多，包括廣告招聘、網路招聘、校園招聘、獵頭公司、現場招聘和員工推薦等多種方法。每種招聘渠道的優缺點各不相同，中小企業必須根據每次招聘的實際情況加以選擇。
例如招聘應屆畢業生時最好使用校園招聘，招聘高層管理者使用獵頭公司招聘等。在招聘選拔方法上同樣如此。目前中小企業招聘選擇方法眾多，有簡單的簡歷與申請表甄選、筆試和面試、複雜的心理測驗、評價中心技術等。
招聘選拔方法既可單獨使用，也可多種方法綜合使用，要根據實際需要加以選擇，但中小型企業受限於各種因素，在實際招聘過程中，選拔方法比較單一，只是使用簡歷、筆試或面試這幾種成本較低、方便簡單的方法，而很少使用其它成本較高、效果更好的選拔方法，例如心理測評、領導小組討論等。
2.5 任職資格沒有針對性
大部分中小企業都缺乏人力資源規劃，更何談有什麼招聘標準了，在現實當中，由於用人需求部門經常提出很緊迫的人員需求，在時間緊、任務重的情況下，招聘程式中的許多步驟或科學的甄選方法就被忽略了，所以用人需求部門提出招聘申請，需要怎樣的人員也不明確表示，人事主管便從報紙或者網上拷貝招聘條件草擬招聘啟事。這些「放之四海而皆準」的任職資格，在對應聘者的面試考核資料中，只有姓名、性別、學歷、職稱、年齡、工作經歷、教育背景等基礎資訊，這就引來了「四海之內」的求職者，雖然各層次的人才一應俱全，但很明顯這又無形中增加了簡歷篩選的工作量，減少了合適人選的面試機率，招聘工作既沒有效率，又沒有質量，並且辜負了不少求職者的企盼。另外,由於缺乏科學的測評工具考核應聘者的素質、技術和業務能力,往往通過面試的主觀印象做出判斷,由於受人為因素的影響,這種判斷很難做到客觀、公正,在一定程度上影響了招聘的有效性。
由於缺乏合理的招聘標準,使眾多企業在招聘中出現了「人才高消費」的現象。
2.6 面試過程不合理
所有的招聘都要經過面試之後才能最後決定錄用與否。中小企業在安排面試、準備面試、面試問題的提出中存在著一些誤區。如:
面試準備不當, 不知採取何種面試方法; 招聘人員往往會因為個人喜歡某應聘人員的教育背景而取捨應聘人員, 主觀偏見嚴重; 招聘問題設計不合理, 或漫無目的閒談, 或糾纏某一問題, 而且有的單位面試者樂於詢問私人問題或敏感問題等。另外, 也有些單位在面試物件安排上不合理, 致使面試效率低、質量差。
2.7 測評體系缺乏科學性
針對人才測評體系的建設方面,就目前的中國本土企業很少有幾個公司的測評體系做到專業且成熟的程度,即使是所謂的中國前500強企業也不例外，何況剛剛起步或是發展初期的中小型企業。往往中小企業根據招聘人的感覺即決定是否錄用乙個人，而不是系統的評估乙個人是否有能力成為公司的有效的一分子。單純用某些技能來衡量人的價值，而沒有從態度、行為方式、價值觀等方面進行測評，錄用後覺得失望也在所難免。
畢竟，技能是可以通過相關培訓來培養的，而人的秉性很難輕易改變。
2.8 錄用決策過於草率和主觀
對於中小企業來說，經常招聘基層員工，合適的人選有著極強的對應性，人員錄用決策就比較簡單，很可能一目了然。但當招聘管理崗位，特別是高管職務時，由於測評系統不完善或是評價意見不統一，每個招聘崗位可能存在多個合適人選，招聘人選或許又能夠適應多個崗位，且招聘人選相互之間差異不明顯，此時人員錄用決策就比較複雜，不是能夠用眼睛可以看出來。通常採取「誰的職位高誰說了算」來解決這一困擾，只要老闆喜歡，說用誰就用誰，責任都由老闆承擔，其他部門倒還輕鬆了。
決策正確還好，如果決策失誤，則可能使整個招聘過程功虧一簣，不僅企業蒙受重大的經濟損失，還會因此延誤企業的發展。以上問題，反映了中小企業招聘在確定招聘標準和進行素質測評方面缺乏一定的專業水平，影響了企業人力資源管理的進步，制約了企業的發展壯大。
3 解決中小型企業招聘存在問題的對策
企業的發展,人是關鍵因素。人員招聘作為企業補充「新鮮血液」以滿足生產經營需要的乙個有效途徑,在人力資源管理的實踐中正發揮著越來越重要的作用。如何提高招聘的有效性,目前已不單是人力資源部所必須面對的問題,已經涉及到越來越多的企業領導者及用人部門的負責人。
3.1 正確理解企業人才概念，樹立招聘有效性理念
企業效益的最終成果是乙個群體效應，是通過企業的經營管理，技術開發，生產等不同功能的各個方面共同努力而體現出來的，是企業各種不同型別人才作用的綜合反映。因此，企業應當樹立「人無完人」的人才觀，不過於求全，而注重其一技之長，並以其特長能否滿足企業要求為準。同時，由於中小型企業自身內部各方面的功能、作用不同，對人才的要求也不同。
如經營管理要求知識面寬，並具有一定的經驗；技術研究開發要求專業素質高，有技術之長；生產組織注重的是實際組織和管理能力。因而企業應當樹立「才分長短」的觀念，全面理解企業人才，而不能單純地注重學歷，將學歷、經驗作為人才衡量的唯一尺度。另外，在衡量人才時，除專長、能力外，還應看其內在的標準，即德，那何為德呢？
簡單地說就是願為企業效力，具有較強的事業心、責任感，願為企業之所用，反之，企業不能將其視為人才。最後，中小企業還應準確理解招聘有效性理念和樹立招聘有效性新觀念。首先，準確理解招聘有效性理念。
不管是人力資源部門還是用人部門都應該清楚衡量招聘有效性的首要指標是人員匹配度，而不是招聘及時性和招聘成本。人員匹配度是通過招聘到的人員在工作中的表現反映出來的，不得不承認的是，匹配度是個較難衡量的指標，建議可以使用招聘到的人員在工作中的業績進行衡量，這就依賴於績效考核體系來進行評定。由於新聘人員的匹配度只能通過長期工作結果來衡量，所以必須認識到招聘有效性衡量是乙個時間的函式。
對於新聘員工匹配度的衡量，有一點是必須承認的，即他們是否是合適或優秀的員工，必須通過長期的考察才能辨別，那麼很明顯對招聘有效性的衡量與招聘工作結束之間肯定還存在著乙個時滯。因此，對招聘有效性的衡量只能是在招聘工作結束後的一段時間內才有可能做出判斷，它不是乙個即**價。其次，樹立招聘有效性新觀念。
不同企業有不同的特點，不同企業會有其特有的需求。不可否認，有可能在人才市場上找不到完全符合企業需求的人才，這時就應該考慮有潛力的求職者。可以將有潛力且有意願在企業長遠發展的求職者招聘進企業，然後通過針對性的培訓將其企業需要的方向進行培養，讓其逐漸成長為符合企業需求的人才。
現實中中小企業就有些用人部門經常面試求職者，但就是為找不到符合需求的人才而頭痛，針對這種情況，建議招聘時可以重點考察應聘者的培訓潛力、工作動機，通過未來的培訓使其符合要求。
3.2 提高招聘人員的綜合素質
1.中小企業應當樹立招聘崗位的視窗意識，嚴格挑選招聘人員，選擇形象佳、素質高的人員從事招聘工作或協助工作。
2.提高從事招聘人員的專業化或職業化水平，加強培訓工作，提高其現代招聘意識。在招聘開展前，對參與人員要進行相關招聘知識的培訓與指導工作。
要使招聘人員樹立服務意識、形象意識、競爭意識，要具備人才招聘的專業知識、技能和謀略，真正做到專業化和職業化。
3.考核評價激勵機制。可將考評機制運用到招聘工作中，這對招聘人員提高招聘服務、做好招聘工作具有積極的意義。
所謂考核評價機制，就是指在招聘時，歡迎應聘者對招聘人員的行為表現進行書面評價，對招聘人員在工作過程中存在的問題進行投訴，中小企業在收集相關評價內容並經總結分析後，將其作為對招聘人員績效考核的重要依據之一。利用評價機制，在一定程度上，可有效避免企業中一些招聘人員所存在的不負責、不認真以及不禮貌等不良現象，可有效提高招聘人員的綜合素質，增強企業對人才的吸引力和競爭力。
3.3 科學地進行人力資源規劃和工作分析
企業的人力資源規劃是運用科學的方法對企業人力資源需求和**進行分析和**，判斷未來的企業內部各崗位的人力資源是否達到綜合平衡,即在數量、結構、層次多方面平衡。作為一種戰略規劃, 人力資源規劃是企業制定人事政策和實施人事管理活動的依據, 對於企業的招聘原則、策略、渠道選擇和操作技術都有著先期指導作用。招聘必須按照人力資源規劃的要求進行, 。
按照現代人力資源管理的觀點, 工作分析是人力資源管理眾要素中最基本的、起核心作用的工作, 是開展人力資源管理工作的基礎。只有做好工作分析與設計, 才能完成企業的業務流程優化和組織結構設計等工作,並在定崗定編的基礎上，以職務說明書的形式明確企業內部各崗位的職務概況、責任範圍及工作要求、機器裝置及工具、工作條件與環境、任職資格等要素，然後據此對各缺員崗位開展招聘。人力資源規劃和工作分析的結合會使招聘有效性大大地提高。
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