「未來，市場中的稀缺資源不再是資本，而是優秀的人才」，這是美國企管界大師史考特·派瑞博士在北京演講時的開場白。這場名為「全球化與變革中的企業文化」的演講持續了3個多小時，派瑞博士與在座的100多位企業界人士分享他對中國經理人管理能力現狀的精闢分析——與世界各地相比較，中國經理人有哪些表現得較好？又有哪些表現得不盡理想？
是什麼樣的風格與價值觀影響了他們在管理能力上的表現？同時，派瑞博士也檢視了世界所有企業正面臨的共同問題——如何提公升組織內的管理及領導力，以面對新世紀的挑戰。
經理人與領導者公司的左腦與右腦
派瑞博士指出，在組織扁平化的趨勢下，組織內部所需要的，領導日漸多於管理。領導者和經理人的角色定位不同，但他們對組織的運作都很重要。一般來說，經理人往往是思考型、行動導向的人，左腦比較發達；領導人則是知覺論者、對別人的感覺和需求很敏感，右腦比較發達。
經理人希望穩定，而領導人要的是改變、興奮，這兩種角色可能彼此水火不容。可真實的情況是，你必須兩者都有，才能有效地經管一家公司。典型的組合是，董事長和總裁、ceo和coo，分別由領導人和經理人擔任。
歷史上，有很多企業同時有兩個很強的領導人，但沒有經理人，結果差點翻船，美國蘋果電腦公司早期就是這樣；也有公司同時有兩個很強的經理人，卻沒有領導人，福特公司很長時間就是這樣的狀況。
派瑞博士指出，任何公司和部門一旦規模變大，就要開始自問，公司裡是否同時有經理人和領導者，因為他們二者都很重要。
風格中西經理人的差異
通過對全球7萬多名經理人的研究，派瑞博士得出結論，東西方經理人主要的不同在風格，而不是在能力上。
派瑞博士進一步分析，如果把管理風格分成麥克奎格(douglu**cgregor)所說的x理論和y理論，也就是「父母型」和「**型」兩種不同的管理風格，西方工業化國家較多採用**型的管理，授權、建立團隊、共識這些字眼，說明了員工和主管的關係。在亞洲，長久以來盛行的是父母型的管理，主觀扮演父母的角色，期望員工擔任忠誠、負責、順從的孩子角色。這是亞洲文化的一部分，社會、家庭比個人更重要，公司也比個別員工重要。
在能力方面，按「map管理才能評鑑」所設定的12項基礎能力考察，中國經理人在「目標與標準設定」方面的能力表現最為突出，與17個國家，7萬餘名經理人做過評鑑的經理人相較，指數為75%，顯示該項能力的水準在全球處於前1/4的位置。其他較高的能力
為「計畫與安排工作」，指數為67%、「決策與風險衡量」，指數為59%。
但在部分能力上，中國經理人的平均表現就顯得比較弱勢。最弱的能力為「蜻蜓與組織資訊」，指數為20%。其他如「清晰思考與分析」，指數為32%、「評估部署與績效」，指數為41%，與全球經理人比較在後1/3的位置。
就12項能力所分屬的四個能力群組來比較，中國經理人在與「事」有關的工作能力群和認知能力群都有較佳表現，平均指數為53%，但在與「人」有關的溝通能力群及領導能力群，平均指數為39，表現差強人意。與美國和新加坡比較，會發現他們的經理人在「對事」與「對人」的能力上差距甚小，可以說是平衡發展。
能力超級業務員≠管理經理派瑞博士還提醒他的聽眾注意乙個現象：許多企業在選拔人才時，常常會遇到有些員工在專業的表現上非常傑出，可是一旦轉為管理職時，表現就無法盡如人意，尤其在現在的經營環境下，多數主管均為專業技術背景出身，不少人被「彼得原理」不幸言中，從光芒萬丈的超級業務員或是首席工程師，變成黯淡無光的管理階層。
事實上，員工的專業能力與管理能力根本就是兩回事，但許多企業人力資源部門或是高階主管在找人擔任管理職時，往往只有專業能力的實際績效可供參考。派瑞博士指出，更客觀、更科學的管理才能評鑑工具就顯得十分必要。在美國公司裡，經理人才能評鑑最大的價值是，通過評析，詳細描述經理人的優缺點。
然後，這些經理人就可以好好坐下來，何況上司**自己的成長和發展。他們把上司當做自己發展的夥伴。但是在中國，人才評鑑往往被拿來當做評估工具，成為了解經理人優缺點的方式。
其實這只是評鑑的基本功能，它的最終目的是幫助經理人制定更科學的職業規劃。
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