工作激勵
第一節工作激勵的心理要素
一、需要是激發工作動力的心理基礎
需要是人的機體由於缺乏某種生理或心理因素而產生的與內外環境的不平衡狀態時，人對某種物件的渴求與慾望。
需要具有如下的特點：（1）社會性。（2）客觀性。（3）層次性。（4）集合性。
二、動機激發是提高工作動力的關鍵
（一）動機的概念和分類
動機是一種激發、維持人們的某種行為，並將行為導向某一目標的內在心理活動過程。動機從本質上講是一種內驅力。動機產生的原因有兩個方面：一為需要，二為刺激。
（二）動機強度及其「適度」與效率的關係
在某一時刻，強度最高的動機（或稱主導動機、優勢動機）會引發行為。
動機強度還有乙個「適度」的問題。
三、目標是激發工作動力的誘因
（一）目標的概念與目標選擇
目標是滿足人們需要的物件，也是激發工作動力的有形的、可以測量的成功標準。
影響目標選擇的因素有：
1、目標相容程度
2、影響目標選擇的心理因素
（二）目標激發力
1、目標價值。目標價值實質上是一種心理價值，是個人對目標所具有的意義和重要性的估價。
2、目標可行性預期。目標可行性預期是個人對目標實現的可能性大小的估計。
3、目標梯度。目標激發力大小受目標和現實之間的時空距離的影響。
4、目標清晰度。目標清晰度是指目標的明確程度。它既取決於目標本身的明確性和具體程度，又取決於個體對目標的理解程度。
四、目標導向行為與目標行為
動機性行為分為目標導向行為與目標行為。目標導向行為是指為達到某一目標而進行的準備活動，目標行為則是指從事目標本身的行為。
五、動機激發——行為過程模式
這個迴圈可用圖6-1的動機激發——行為過程模式表示。
第二節工作激勵理論
一、內容型激勵理論
該理論著重研究影響工作動機的因素。由於內容大都圍繞著如何滿足需要進行，故又稱為需要理論。主要包括：
美國人本主義心理學家馬斯洛（a·maslow ）的「需要層次理論」；赫茨伯格（f·herzberg）的「激勵—保健雙因素理論」；奧爾德弗(alderfer)的「生存、關係、成長理論」；麥克利蘭（mcclelland）的「權力、情誼、成就理論」等等。
（一）需要層次論。
1、需要階梯
（1）生理的需要。（2）安全的需要。（3）社交的需要。（4）尊重的需要。（5）自我實現的需要。
2、需要層次之間的內在聯絡
（1）、需要的五個層次之間相互有重疊，當低一級的需要獲得「相對」滿足之後，追求高一層次的需要就會成為優勢需要，並不是低層次需要「完全」滿足之後，高一層次需要才成為最重要的。人們在某一時刻可能同時並存好幾類需要，只不過各類需要的強度不同而已。如圖6-2所示。
（2）、需要滿足的難易程度與需要層次的高低有關。較低層次的需要，偏於物質生活方面，彈性較小，易於追求與滿足，並且呈現出週期性的特點。
（3）、五個層次的需要在某種程度反映了人類的共同需要，但是，個體例外的情況大量存在。
（二）雙因素理論
美國的心理學家赫茨伯格於20世紀50年代提出的別具一格的雙因素理論認為：一類事物當它存在時可以引起滿意，當它缺乏時不是引起不滿意而是沒有滿意；另一類事物當它存在時們並不覺得滿意，而是沒有不滿意，當它缺乏時則會引起不滿意。前者稱之為激勵因素，後者稱之為保健因素。
這兩類因素在人力資源管理上的作用是不相同的。
（三）金錢動機
金錢動機是乙個非常複雜的動機，除了生理需要外，它與其他所有的需要均有關連，因而其重要性游移不定。
二、行為改造理論
這類理論被認為是激勵目的理論。有代表性的理論主要有「操作條件反射論」、「挫折論」、「歸因論」等。
（一）影響和制約行為的因素
1、行為主體（員工）狀況，2、環境狀況。
（二）行為改變的層次和難度
人類行為的改變有相互關聯的四個層次，如圖6-3所示。
圖6-3 行為改變所需的時間和難度
（三）行為改變的方式與行為強化
行為改變的方式主要有兩種：參與性改變和強迫性改變。
參與性改變是通過讓成員個人參與制定目標，討論計畫，獲得新的知識和資訊，並為行為方式改變作好態度準備，產生積極的認同感，在這種新的認識基礎上自上而下地產生新的行為比較積極和自然，且比較持久而有效，適用於心理成熟水平較高的群體和個人。
強迫性改變是由上級組織自上而下地頒布新的法令和規章制度，強令執行，從而達到行為改變的結果。
（四）員工的行為挫折及消除挫折影響的管理措施
1、挫折的概念及其產生的原因
挫折是指當員工從事有目的活動時，在環境中遇到障礙或干擾，致使需要和動機不能滿足和實現而產生的緊張、焦慮等情緒狀態。
挫折的後果有雙重意義。引起挫折的原因分為外在因素和內在因素。
2、挫折容忍力與挫折的心理防衛機制
乙個人遭遇挫折時免於行為失常的能力謂之挫折容忍力。
3、減輕挫折影響的管理措施
（1）、採取寬容態度。（2）、改變情景。（3）、採取「精神發洩」**。
4、提高員工的挫折容忍力，給員工以信任或鼓勵，創造乙個促使員工克服困難，施展才能的環境，同時，要允許人們犯錯誤和改正錯誤。
（五）行為方式變革
1、陳舊落後的行為方式的主要表現
（1）、行為的機械性和被動性。（2）、行為的周期長，節奏慢。（3）、行為不講效益。
2、 行為方式變革的內容如下：
（1）、擴大行為主體的自主權。（2）、縮短行為週期，樹立「時間就是金錢，效率就是生命」的現代時效觀。（3）、增強行為的預見性、選擇性和靈活性。
三、過程型激勵理論
過程型激勵理論著重研究人的動機形成、目標選擇到行為發生的心理過程。有代表性的理論是弗魯姆（v·h·vroom）的期望理論、亞當斯（j·s·adams）的公平理論、洛克（e·a·locke）的目標設定理論等。
（一）行為激勵過程中三類變數之間的關係
乙個完整的激勵過程反映了刺激變數、機體變數和反應變數之間的聯動關係。這三類變數的關係見圖6-4。
（二）期望理論
1、期望理論的內容
期望理論是美國心理學家佛魯姆於2023年提出的解釋行為激發強度的一種理論。期望理論的基本思想可用公式表示如下：
f=v·e
即：動機強度=效價×期望值
為了對效價、期望與行為的聯動效應作進一步的解釋與分析，弗魯姆提出了期望模式。該模式是圍繞著效價、工具性或手段性、期望三個概念而建立起來的，圖6-5如所示。
圖6-5 弗魯姆的期望模式
（三）公平理論。
美國心理學家亞當斯於2023年提出公平理論，其基本思想是：員工對所得報酬是否滿意不僅僅在於報酬的絕對數額，更重要的是在於報酬的相對數額。
（四）目標設定理論
目標設定理論（goal setting theory）是心理學教授洛克提出來的，他認為，目標的設定可以從三維度出發：目標的具體性，即能夠精確地觀察和測量的程度；目標的難度；目標的可接受性，指人們接受和承諾目標的程度。
（五）多變數的過程型激勵模式
20世紀60年代後期以波特（l.w.porter）和勞勒（e.
e.lawler）以激勵的期望理論為基礎，提出了乙個含有努力、績效、能力、環境、認知、獎酬、公平感和滿足感等多個變數在內並使它們相容幷蓄成為乙個具有綜合意義的過程型激勵模式，這些變數之間的關係如圖6-6所示。
圖6-6 波特爾和勞勒的過程型激勵模式
四、綜合型激勵理論
內容型、行為改造型和過程型激勵理論是分別從不同的角度闡述激勵規律的。羅伯特·豪斯（r·honse）通過乙個理論框架把上述幾類激勵理論綜合起來，並把內在激勵和外在激勵因素也歸納進去，構造了乙個綜合型激勵公式：
m—代表某項工作任務的激勵水平高低，即工作動力的大小。
vit—代表對該項活動本身所提供的內酬效價，它所引起的內在激勵不需要考慮任務完成與否及其結果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以說期望值最大是1。
eia—代表對進行該項活動能否達到目標的期望值，包括完成任務的能力以及客觀上存在的困難等。
via—代表完成任務的效價。
—代表一系列雙變數的總和。這些雙變數中的eej代表完成任務能否導致獲得某項外在獎酬的期望值；即人們考慮完成任務後，得到相應的外在獎酬如加薪、晉公升和表揚等的概率。vej代表對該項外在獎酬的效價。
公式中下標： i—內在的 e—外在的
t—任務本身的 a—完成
組織獎酬與個人績效模式如圖6-7所示。
圖6-7 組織獎酬與個人績效模式
第三節動態激勵與組織效率
一、決定組織效率的變數
決定組織效率的變數有3個：因果變數，干涉變數和產出變數。
1、因果變數（causal variables）。它是影響組織的發展路徑與成就的因素。
2、干涉變數（intervening variables）。它代表組織內部人力資源管理現狀，並反映於知覺、期望、價值、忠誠度、目標的承諾、激勵、資訊交流、決策制定與有效的溝通等方面。
圖6-8 顯示了刺激（因果變數）影響組織（干涉變數）而造成某些反應（結果變數）的關係。
圖6-8 因果變數、干涉變數與產出變數之間的關係
二、激勵方式的適應性與效率
（一）影響管理有效性的情景因素分析
管理是乙個動態過程，有效率的管理應隨著被管理者的特點和環境的變化而變化，管理的績效高低取決於管理者，被管理者和環境等三方面情景因素的互動和配合，如圖6-9所示。用公式表示是：
管理的效率=f（管理者·被管理者·環境）
圖6-9 影響管理有效性的情景分析
（二）三度空間的管理者效率模型
三度空間的管理者效率模型（tridimensional managementer effectiveness model）是在工作行為與關係行為的二度空間的模型裡加入了乙個效率層面，如圖6-10所示。
三度空間的管理理論（3-d management style theory），體現了激勵的動態性和隨機性，並整合了管理方式。如果管理效率視環境而定，那麼任何一種基本形態便依環境之不同而有所不同。
三、目標管理（management by objectives）
（一）、目標管理與任務管理
所謂目標管理，是讓領導者、管理人員和普通員工都參加工作目標的制定與實施的一種激勵方式。
目標管理強調外部控制（由組織和管理者）與自我控制（員工）的整合。
目標管理的特點是首先確立人的主動性，並把責任和權力授予下屬，使其有責任感和創造性，還要不斷地反饋資訊並調整目標，從而激發每個人的工作動力。
人力資源部管理手冊
第一章組織結構 部門職能 1 人力資源發展規劃的制定 2 人員招聘 培訓 考核 獎懲 任免 儲備3 公司 管理手冊 修訂 4 崗位職責 考評標準及考核 5 薪酬設計 制定 6 崗位編制管理 7 企業文化建設 大中視野 8 社會保險 9 人事檔案管理 10 業務流程及規章制度的設計 修改 完善 彙編第...
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