如何做好高潛力人才識別與培養

2021-03-03 22:04:47 字數 1776 閱讀 6564

--明陽天下拓展培訓

人才識別與培養越來越成為企業能否持續發展的內在驅動力。由過去企業重視個人績效的評估,到重視勝任能力(***petency)的評價,現在越來越多的企業關注提前識別高潛力人才,並進行針對性培養。那麼什麼是高潛力人才,如何識別,以及如何培養?

管理學家勞倫斯-彼得提出,「在乙個等級制度中,每位員工趨向於上公升到他/她所不能勝任的職位」。言外之意,職場中的每個人窮盡一生能夠晉公升到多高層級職位是不同的,即每個人的發展潛力是不同的。潛力(potential)不同於勝任能力,也不同於個人績效,它是對未來個人發展的一種**。

當我們評估乙個人的發展潛力時,需要有乙個明確的職位目標,比如「他是否具備成為金融領域資深專家的發展潛力」,「他是否具備成為ceo的發展潛力」。而績效和勝任能力的評價基本上都是基於當前職位的要求進行評價的。在目前崗位或情景下業績出色、能力出眾,並不代表其在更高乙個崗位上做出出色業績,工作績效、勝任能力只是對當前狀態的評估。

評價潛力

那麼如何對潛力進行評價和**呢?為了回答這個問題,下面我們拿領導潛力為例進行闡釋。對領導潛力的**一般分為兩種模式:

第一,領導特質論,即識別成為高層領導者必備的個性特質,我們稱之為關鍵性成長因素,以及識別阻礙成為一名高管領導者個性特質,稱之為阻礙性因素(derailers)。第二,應用領導力管道理論(leadership pipeline),結合每個層級的角色要求,**員工能夠達到下乙個職位層級的可能性。

關鍵成長性因素是一些潛在的、且有長遠影響的個人特質,它需要被識別和發展,是能夠在將來表現出領導作用的特質。

關鍵成長性因素具有以下特徵:

- 在人的職業發展早期就能夠被識別,且在各種情況下都能表現出來的特質;

- 對於大多數或絕大多數高層領導崗位而言是必須擁有的特質;

- 很難被發展的特質;

- 變成阻礙性因素(阻礙領導力發展的「致命性短板」)的可能性很大的特質。例如,個人的「成就動機」特質,在很多情況下是乙個成長性特質。但是,也可能變為「自高自大」特質,成為阻礙領導力發展的因素。

凱洛格通過多年的高管人才盤點實踐經驗,總結出三類潛力:思維潛力、人際潛力、內驅潛力,包含十三個關鍵成長性因素。

思維潛力:對事物保持好奇心,思維敏捷,善於洞察問題本質,能夠創造性地解決問題。它包含五個關鍵成長性因素:

- 快速反應:思維敏捷,能夠快速學習和掌握新事物;

- 好奇心:對新事物、新問題態度積極,且敢於冒險;

- 洞察力:洞察問題背後原因和規律的能力;

- 精細推理:善於對問題進行反思和質疑,且善於應對和處理模糊/不確定的資訊;

- 創新思維:思維靈活,經常突發奇想,超越正常思考問題的邊界,給出創新提議的能力。

人際潛力:有清晰的自我認知,善於站在對方的角度考慮問題,能夠感知他人的情緒和想法,為人處世穩重且富有影響力。它包含五項關鍵成長性因素:

- 人際敏感:善於換位思考,站在他人角度理解他人情緒和意圖的個人特徵;

- 開放性:善於接納反對意見、相左觀念的特徵;

- 影響力:說服他人改變觀念和立場的能力。

- 自我意識:善於自我反思,對自我優勢、不足以及對自己所承擔的崗位角色有清晰的認知;

- 成熟穩重:善於控制情緒、應對壓力的個人特徵。

內驅潛力:對取得成就、權力和建立人際關係的渴求程度。它包含三個關鍵成長性因素:

- 成就動機:對達成目標或超越競爭對手的內在驅動力;

- 權力動機:對影響或控制他人行為的內在驅動力;

- 親和動機:與他人建立關係或恢復良好關係的內在動力。

對於員工潛力的識別,可以採取1~5點評分進行打分,5=完全符合該行為,1=完全不符合該行為。如果平均分在3.5分以下,說明該員工發展潛力一般。

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