建立公司的績效管理系統是一項非常重要的工作。但是如何能保證從一開始就清楚了解這一點呢？在這個問題上，人力資源方面的管理者十幾年來一直都在研究和實踐，並且很多專業的學術文獻上也發表過太多這方面的觀點和方法，幾乎無法計算具體有多少。
我們確信的是，在工作環境中，人力資源穩定性隨著時間的推進而發生變化。現在工作比以前需要更多的知識和技能，任何組織非常依賴人力這種無形資產，結果是組織有興趣優化管理這種資產的方式。建立一種有效的績效管理系統就是乙個組織進行優化工作的方法。
畢竟，很多關於員工激勵和員工發展的理論都認為一種有效的績效管理系統應該是每個組織人力管理系統的重要一環。為了將績效和獎勵結合起來（關鍵是激發績效），組織需要擁有評估個體績效的正確方法。為了獲得發展，個體需要反饋他們長處和短處。
同時組織需要績效資訊來對那些個體實施培訓和提供發展資源，以使個體獲得最大的幫助。最後組織需要績效資訊來修正績效問題，並評估他們改進努力的有效性。
毫無疑問，可以使用很多種方法在組織內部進行設計、發展和實施一種正規的績效管理系統。雖然沒有一種解決方案適合於所有的組織，但是大多人會同意如下觀點：無論組織在收益或人力上是大還是小，總需遵循一定的基本標準。
這個標準的建立必須可以參考幾個特定的「關鍵成功因素」，。
以下是「關鍵成功因素」：
1）對映組織的企業文化和價值觀
確保組織中重要的核心價值觀和信仰被完整地「吸收」到績效管理系統中去。
2) 設計發展和規劃階段
從一開始就要得到ceo和高階管理層的支援，為將來全心投入做準備。這將有助於整個過程的執行和提高公司內部的接受度，在設計階段時確保管理層和雇員從一開始就理解整個流程並是積極的貢獻者。
3) 關注正確的績效測量
作為乙個團隊組織要認可那些重要而少數的績效測定方法，這些方法將賦予組織一種清晰的視點，以及很高的自信，當然這種自信取決於主要的目標是否順利達到。這些方法應該被分享以及與其他報告流程同時進行，以保障整個組織獲知有關的其他支援性目標的進展情況。
4) 關聯職位描述到績效管理系統
確保員工可以看到他們工作所需的能力、工作職位描述以及他們績效計畫中規定的工作目標之間的直接關係。如這種關聯度不夠清晰，這個績效計畫應該進行調整，並至少每年在績效評價時重溫一遍。
5) 公平客觀評估績效
評估績效的能力很關鍵，績效評價需要評估者承認員工的績效有好壞等級之分。例如，員工中大多數人能按照基於他們自身經驗水平和服務時間所期望的那樣開展他們的工作，然而，有些員工可能遠遠超出期望，有些則可能遠低於預期。在根據明確的績效標準以及相對的貢獻（與其他人的貢獻相比來說）大小來公正客觀地評估員工能力的時候，公司常常會獲得他們所需的結果。
6) 在績效管理中培訓管理者
提前在培訓上投入精力，以確保管理層具備相關技能參與到績效管理系統的規劃流程中，這個培訓應該包括所有各級管理人員，以確保每個管理者起點一致，說「同樣的語言」，使用相同的工具和技巧。
7) 把獎勵機制引入績效管理系統
獎勵系統的實施和績效評估的有效性之間的關係對於所有績效管理環節來說是很重要的。很明顯，將績效評估的結果和金錢獎勵結合在一起能使績效評估系統變得更有效，有研究發現，當獎勵與評估結果結合時有效性變得很高的，這與過去經常提到的當評估不與金錢獎勵結合**估十分有效的觀點是矛盾的。
8) 區分與整個獎勵系統的關係
如果績效管理系統中有乙個次要的第三方獎勵系統，那麼極為重要的一點是，從一開始就必須與員工溝通得非常清楚。例如，2023年hay小組的研究發現：90%的組織都有一種書面的補償政策，但很多員工無法理解它；73%的組織對他們的員工不公開相關的薪酬系統；只有50%左右的管理人員和專業人員以及低於25%的其他員工知道他們自己的工資水平；結果，61%的組織發現，通過提高薪酬激勵員工的做法是無效的或幾乎沒什麼效果。
因此，為了取得一定的效果，獎勵系統必須根據績效來調整，必須和員工進行溝通，以及必須能被員工理解是有效的激勵。
9) 使管理層對溝通過程負責
雖然溝通是每個人的工作，但最後必須有些人要負責，這就要求管理者在井然有序下經常積極探索，提供以及得到績效反饋。各級管理層要在員工的溝通過程中起帶頭作用，親自示範使績效系統有效運作的行為，同時也能起到培養和監管員工的作用。
10) 明確對員工發展的期望
員工的發展對於績效管理系統的成功是非常關鍵的。對於扁平化組織和控制範圍相對較窄的組織而言，最基本的一點是要尋找各種發展員工才智的方法，例如通過技能的掌握，特定的專案，團隊領導的機會和正規的教育以及培訓獲得。這樣，組織可以建立乙個針對每個員工每年最少時間的員工發展計畫來推動這個流程。
11) 跟蹤績效管理系統的有效性
為決定績效管理系統的有效性，需要做乙個評估系統。這個系統的構建應該確保公司和員工績效目標調整能在績效管理週期中任一時間點被確認，而且達到設定的績效目標的概率可被計算。這個過程中，要允許成本管理和投資回報率目標得到確認，並且相關目標應在匯報週期中預先設定。
12) 根據需要調整績效管理系統
基於公司績效管理系統的定期分析結果，系統方法應為每個必備上報階段做調整。資訊必須依次及時傳達到各級管理，這個步驟在有效交流和實施中是重要一環，並通過持續加強達成目標和組織優先目標所需的員工行為來使績效管理流程形成乙個完整週期迴圈。
（備註：本文件來自於網路資源）
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