廣州市美王塗料****
企業經營管理診斷
報 告編制：李華
二00一年十月二十日
目錄◆ 前言
一、 診斷內容
● 整體的診斷概況
《一》 高層管理與管理體制
《二》 人力資源管理
《三》 採購管理
《四》 營銷管理
《五》 質檢管理
《六》 生產管理
《七》 技術管理
二、 對策
● 美王塗料****提高企業內部管理指導思想
《一》 總公司
《二》 美王公司
前言美王塗料廠九六年開始組建，經過五年多的發展，公司已形成了員工45人，年產值1千多萬元的規模。由於產品單
一、塗料****、原材料**的上公升以及整個塗料行業的不景氣，同時由於公司營銷政策的失誤和內部管理的失控，造成公司出現每年效益直線下滑、盈虧不能自保的局面，公司的經營也隨之陷入低谷。為此，總公司及美王都在尋找各種有效措施來擺脫這種不利局面，包括：更換公司經營者、由經銷為主轉為直銷為主等。
但到目前為止，公司仍然面臨很多困境：資金短缺；銷售矛盾突出，銷量遠未達到預期要求；貨款**困難；公司凝聚力差；生產效率低、損耗大、產品質量不穩定、管理人員缺乏責任心、員工流失率大，企業的發展面臨巨大的障礙。美王能否擺脫困境，扭虧為盈，實現良性迴圈？
美王究竟何去何從？是聽之任之，仍然按老方式經營，最後關門走人，還是轉變觀念，加強管理，改革創新，殺出血路。這成為總公司和美王最關注的問題。
為了更好協助美王提高管理，按總公司的工作安排，我對美王塗料廠進行了現場診斷。走訪了包括吳總在內的大部分的管理人員，並在生產現場進行了診斷，對美王目前存在的問題進行了調查、研究分析，形成了《美王塗料****診斷報告》。由於時間有限，所以在診斷報告中難免有錯漏之處，敬請各位同仁諒解。
同時，我對美王存在的問題，提出了一系列有針對性的對策，期望能以此拋磚引玉，引導美王早日走向低耗高效的發展之路。
一、 診斷內容
●整體的概況診斷
《一》 高層管理與管理體制
1、公司發展缺乏明確的經營理念及目標
公司發展到今天的規模，要想進一步發展，就必須要有乙個明確的、得到全體員工理解和認同的經營理念及發展目標，這個目標應包含公司提倡的價值觀、公司的中長期規劃、公司的遠景巨集圖、實現目標每個階段所需要的措施以及各部門各階段應達到的分目標。但是遺憾的是，公司高層管理者從未提出過較為明確的經營理念和發展目標，雖然在與總公司簽訂了2023年度目標責任書中明確了2023年銷售額應達到1400萬和另外8項指標，但沒有制定具體可行的實施方案。同時，對這些指標也僅是口頭向管理層傳達內容，而未將這些指標分解、量化、落實到相應部門和人員，更談不上要求各部門對分解的目標制定可行的實施方案，使得目標起不到應有的引導、凝聚、考核、激勵作用。
另外，由於公司未制定明確的中長期規劃和提出明確的經營理念或方針，管理中就會存在短視行為，出現頭痛醫頭的情況；經營中就只能走一步看一步，決策是否正確不知道，方向是否正確也不清楚，更說不上能預見問題的發生了。同時，由於沒有告訴公司的未來是什麼樣，員工將有什麼回報，員工甚至中層管理人員也就不知道公司將何去何從以及自己能有什麼樣的發展，使其對公司前途喪失信心，自然公司就失去了凝聚力。
2、公司經營指導思想存在偏差。
公司在經營活動中表現出來有些指導思想存在一定偏差。
● 市場定位。公司是只做單一市場還是所有市場都做？如果都做，公司現有的資源是否配置充分，公司是否有能力滿足這些市場要求？
從目前情況來看，公司經銷、工程、家具都要做，但這三個市場都作難度很大，公司現有技術力量不足、技術水平不夠、生產能力不足、銷售人員及能力不足、售後服務跟不上，與其張開五指出擊，不如握成拳頭，集合公司所有資源，在某乙個市場上將某類產品（如pe、pu、nc）做深、做專、做透，同樣可以獲取利潤，可以使公司得到發展。
● 重銷售額，輕利潤。企業是以贏利為目的，要實現這個目的，必須平衡銷售額與利潤的關係，既要增加銷售，又要提高利潤。美王由於銷售政策轉變，急於進入直銷市場，因此在利潤和銷售的關係上，考慮較多的是銷售，而對成本的考慮不是很多，相信這是策略問題，但一旦公司銷售上去後，如果成本意識還很淡薄，不採取有效措施控制採購成本、銷售成本、生產成本，仍然存在零星採購很多、客戶需求量很少也給送貨、數期很長都做的情況，不將利潤放在第一位，可能存在較大的危險。
● 重經營，輕管理。公司在經營中過分重視銷售工作，忽視了對其它工作的管理，沒有理順銷售與技術、生產、採購等工作間的關係，存在銷售與其它部門配合不到位的情況。公司各項管理是環環相扣，緊密相連的，應兩手硬，同時抓，內抓管理，外抓市場，內外是相輔相成的，沒有良好的內部協調和管理，銷售工作也很難搞上去。
● 重銷售，輕品質。公司目前將銷售工作放在第一位，對質量控制不是很嚴格，這可以從對原材料檢驗的控制、車間生產控制、成品控制發現，質量處於失控狀態。沒有好的品質，再有好的銷售人員也不可能銷售出去，即使銷出去了，也可能保不住客戶。
而且，現在客戶的要求也是比產品的質量、**、服務，第一位的一定是質量，只有產品***、**低、服務優，才能真正留住客戶。
3、公司高層急功近利的思想較嚴重。
目前，公司經營中存在許多短視行為，功利主義思想較為嚴重。這主要體現在兩個方面：一方面是在公司與總公司簽訂了年銷售額1400萬的目標責任書中。
在簽訂時，公司高層急於扭虧為盈，而忽略了自身不足：一是公司銷售政策正由經銷轉向直銷，轉型期間，經銷萎縮，而開拓直銷市場增大銷量有相當大難度；二是銷售隊伍的能力，目前銷售人員中月銷售額達20萬的僅1人；三是公司技術能力不足，公司原來做經銷，現在改做直銷，對技術要求很高，況且現有工程師僅3人，都未做過木器漆，技術開發存在相當難度並且需要相當長時間調整，而且技術穩定也需要一段時間，這些勢必會影響指標完成。不考慮實際情況，為指標而定指標，這種指標就沒有多大意義。
另一方面由於要完成這些指標，公司在銷售中單純追求量，而忽略了對質的要求，更忽略了對其它管理的要求。比如有些客戶下單量很少，生產的話成本會很高，但公司為了保住客戶，照樣組織生產；又如一些客戶下單交貨期很急，公司也不組織合同評審，不考慮生產週期，急著安排生產，有時檢測還未完成產品就出廠。這樣做，不但產品質量沒法保證，容易失去客戶，而且產、供、銷管理難以協調。
公司現已到了竭澤而漁，飢不擇食，有奶便是娘的地步。
4、公司高層工作職責不明確。
高層管理人員的工作職責或精力應放在把握公司發展方向，設定目標，統一管理層思想，對公司運**況監督、檢查、協調，解決公司現階段重點問題，選拔和培養人才和重大事項的決策上，在管理上採取分層管理，管好中層管理人員就行了，而具體事務由中層管理人員安排完成。目前，公司高層雖然也進行了分工，各有分管，一位負責技術、品質、生產，另一位負責銷售、採購、行政，但在具體履行職責時，就出現了越俎代庖，該生產主管做的計畫由管技術的老總完成，該採購做的由管採購的老總去做，各種問題都找老總，老總們整天在**、查庫存、送回扣、談合同、安排送貨、監督生產，百事纏身，疲於解決此起彼伏的各種問題，工作無主次之分；而應該由老總們做的決策、組織、協調工作卻無暇顧及。說到底，老總們對自己應該做什麼工作不明確。
5、對中高層管理人員缺乏客觀有效的考評方法。
公司上層對各部門經理的沒有建立有效考評方法，更沒有對其工作情況進行考評，這樣不利於調動管理人員的工作積極性。
6、企業缺乏有效的溝通機制和文化建設以及激勵機制。
目前，公司管理層的工作效率低，制度實施不利，有乙個很重要的原因是企業缺乏有效的溝通機制。工作中存在的問題得不到及時解決，制度中存在的不合理得有到及時檢討。例如公司目前存在許多問題，但尚未有乙個每週管理例會來檢討，各部門管理處於一種放任自流的狀態。
同時，企業在文化建設方面尚未形成一股良好的風氣、氛圍，許多規章制度得不到有效實施，對違反制度的人員也因人關係不同而處理不同，人員能上不能下，人情大於法，部門有「關係」的人存在出工不出力，不遵守公司制度，甚至還對公司管理造成阻礙，使得公司正氣難樹，做事的沒有發揮的空間，員工普遍缺乏凝聚力、向心力，人浮於事，大多都存在一種「做好做壞無所謂」的態度。另外，公司到目前也沒有建立一套有效獎懲制度，使得員工認為幹好幹壞乙個樣，對企業存在問題也不聞不問，也不願積極查詢問題向公司反映。
7、公司發展缺乏強有力的資金支援。
公司發展需要雄厚資金做強大的後盾，尤其是目前公司正處於轉型期（由經銷向直銷轉變）對資金需求更為迫切。由於美王公司在以往的經銷過程中的失誤，造成389萬元的貨款沒有收回，其中呆賬126萬，同時倉庫積壓的原材料、成品達到60多萬，尚欠**商107萬，致使其轉型存在嚴重貧血。沒有資金，公司的很多任務作無法正常開展，如檢測儀器的更換、生產裝置的增加、技術/銷售人員的配置、生產必需的原材料的購買等。
目前，公司的資金捉襟見肘，財務賬上流動資金經常只有幾塊錢甚至為負數。試想，這種情況怎麼能保證生產的連續？怎麼能保證技術創新？
生存都存在問題，更不用說促使公司健康的發展了。
8、公司長期遺留的問題得不到徹底解決。
美王從成立到今天，已更換了3任總經理，每一任都遺留了不少問題：呆賬、退貨、呆廢料、虧損----，每個問題都足以讓人焦頭爛額。到了這任總經理接手，所有問題都浮現出現，處理起來相當困難，只能先解決一些重要問題（如呆賬，已收回120多萬）。
同時，總公司又沒有乙個明確的政策（如退貨是返裝還是變賣？返裝如何折算？包裝材料如何處理？
）去解決，致使公司也沒有積極性去處理。
9、公司內部管理不規範，隨意性很大。
公司內部制定了很多管理制度，包括iso9000體系，但沒有幾個制度得到嚴格執行。一方面由於有些制度不太適合公司運作，太繁瑣，不利於操作；另一方面也是由於大家覺得麻煩，限制太多，一會要記錄，一會要審批，所以很多環節應監控的，只是口頭說一下，沒有留下記錄，這樣既不便於出現問題進行追溯，也不便於總結。由於制度形同虛設，沒有人去遵守它，長期以住，勢必是對制度的嚴重性和權威性的否定，員工的行為也很難予以規範。
《二》人力資源管理
1、人力資源管理工作缺乏計畫性。
目前，公司行政部還沒有根據公司現階段的發展情況提出系統、全面的人力資源規劃（如公司經營方向變化後需要哪些人員，人數多少，有些什麼要求，通過哪些渠道獲得，需要多少成本，預計什麼時間到位等），而只是臨時根據各部門的要求去選擇相關人員。同時，對於一些涉及公司管理制度的制訂、修訂工作也沒有乙個明確的工作計畫。另外，一些基礎的人力資源工作還未開始，如職務說明、培訓計畫、考評細則等。
體外診斷試劑經營管理程式
1.目的 制訂本標準的目的是建立乙個診斷試劑經營管理檔案的制定 審查 批准 頒布 複審和廢除的規程。2.依據 國家藥品監督管理局 藥品經營質量管理規範 及實施細 醫療器械監督管理條例 3.範圍 本標準適用於質量管理檔案的管理。4.責任 總經理 質量管理部及有關部門經理對本標準的實施負責。5.正文 5...
體外診斷試劑經營管理制度
1 定義 質量管理體系檔案是指一切涉及藥品經營質量的書面標準和實施過程中的記錄結果組成的 貫穿藥品質量管理全過程的連貫有序的系列檔案。2 目的 質量管理體系檔案是質量管理體系執行的依據，可以起到溝通意圖 統一行動的作用。3 本制度適用於本企業各類質量相關檔案的管理。4 企業各項質量管理檔案的編制 審...
二 體外診斷試劑經營管理制度
質量管理體系檔案的管理制度 1 定義 質量管理檔案是指一切涉及試劑經營質量的書面標準和實施過程中的記錄結果組成的 貫穿試劑質量管理全過程的連貫有序的系列檔案。2 目的 質量管理檔案是質量管理體系執行的依據，可以起到溝通意圖 統一行動的作用。3 本制度適用於本企業各類質量相關檔案的管理。4 企業各項質...