乙個部門經理之所以應該得到高薪，並不是因為他能夠完全按照上級下達的明確指令辦事，而是因為他負有主動優化部門績效指標、主動創造部門附加價值的責任。如果乙個企業高管層把部門經理們的絕大部分薪金固定下來，變成固定成本，而不是與部門績效管理水平掛鉤，那麼，這個企業的部門績效指標就難以出現快速增長，成本管理工作也很難取得成效。
公司績效評價指標的核心是「股東投資回報率」，因此，作為利潤中心的部門績效評價指標的核心就是「使用資金報酬率」。
《部門績效指標考核圖》解析（見附圖）
1、分析部門可控制成本的比例及成本控制效果
部門稅後淨利潤率＝1－（固定成本＋變動成本）÷銷售收入
（1）變動成本率＝部門經理可控制的變動成本÷部門總成本
（2）固定成本率＝部門經理不可控制的固定成本÷部門總成本
（3）銷售費用率＝銷售費用÷銷售收入
稅後淨利率指標反映了部門控制成本的效果；變動成本率反映了部門可控制成本的比例。
企業成本管理工作的引導方向是盡量把所有的固定成本轉化為變動成本。企業固定成本率越高，承擔的經營風險就越大。因此，把固定成本最大限度地轉化為變動成本，並通過科學的績效激勵體系將下降變動成本、增加淨利率的責任落實到各部門經理身上，這是財務管理的重要內容之一。
同時，高管層對部門經理進行充分授權，並通過績效考核工作，使他們分享一部分自己的經營成果，這也是企業人才戰略的一部分。高管層授權部門可控制的成本比率越高，部門經理施展管理能力的空間就越大，得到培養鍛鍊的機會才越大。但是，高管層授權的前提必須是財務部及人力資源部事先對各部門經理進行系統的財務管理應用知識的培訓及考核，使他們在具備相應的管理知識及工作技能之後，分擔企業的經營責任。
考核部門的變動成本率和固定成本率，首先財務管理人員必須使用作業活動分攤法對部門各個產品、專案或服務活動的成本進行分攤，並幫助部門建立各主要產品的《損益表》。
因為目前國企普遍使用的成本分攤方法無法明確區分固定成本和變動成本，無法相對精確計算某個單一產品成本，也無法使部門經理清晰看到每一項作業活動產生的成本支出，難以滿足部門經理針對各個產品制定成本戰略和開展成本管理工作的需要。
產品成本並不僅僅只有下降的命運，企業需要根據此項產品目前在市場上處於哪個發展階段，從全域性的角度來考慮它的成本戰略，考慮它的銷售費用和管理費用應該增加還是減少。所以，財務管理人員需要與各部門經理保持良好的溝通，一定不能憑想當然設定成本管理考核標準，同時還要對各部門降低營運成本的措施提出專業建議，對部門需要企業提供的資源支援做出分析和**。
2、分析部門使用員工的效率
（1）人均產值＝部門總收入÷總人數
（2）人均邊際貢獻＝（銷售收入－變動成本）÷總人數
（3）人均稅後淨利潤＝稅後淨利潤÷總人數
（4）人事成本的附加價值率＝部門創造的淨利潤÷企業花在員工身上的總費用
人均產值指標反映了部門員工的產出效率，人均邊際貢獻和人均稅後淨利潤指標反映了部門員工的盈利能力，人事成本的附加價值率反映了企業花在部門員工身上的單位成本創造利潤回報的能力。
企業中每一位員工都是按照部門進行管理的，因此，將員工的工作效率指標放在部門中進行考量是合理的。部門經理負有提高本部門營運效率的責任，所以必須對員工的生產效率進行管理。以上指標可以幫助部門經理發現人員使用效率中存在的缺陷，便於及時優化作業活動流程，加強對員工的時間管理。
在人事成本的附加價值率指標中，企業花在員工身上的費用是隨物價，政策等因素而不斷發生變化的。這項指標雖然不適用於在部門內部進行縱向比較，但是企業可以利用這項指標做部門之間的橫向比較。企業通過以上各項指標在各部門之間的橫向比較，將清晰看到不同部門員工創造利潤價值的差異，不同經理時間管理能力的差異，不同產品或專案的人工耗費差異。
3、分析部門會不會利用現有資源多賺錢？
使用資金周轉率（次數）＝銷售收入÷部門使用資金總額
使用資金周轉期（天數）＝計算期天數÷使用資金周轉次數
（1）固定資產周轉率（次數）＝銷售收入÷固定資產
固定資產周轉期（天數）＝計算期天數÷固定資產周轉次數
以上指標分別反映了部門利用使用資金總額和固定資產創造收入的能力。
（2）應收賬款周轉率（次數）＝銷售收入÷應收賬款
應收賬款周轉期（天數）＝計算期天數÷應收賬款周轉次數
（3）存貨周轉率（次數）＝銷售收入÷存貨總額
存貨周轉期（天數）＝計算期天數÷存貨周轉次數
（4）應付賬款周轉率（次數）＝銷售收入÷應付賬款
應付賬款周轉期（天數）＝計算期天數÷應付賬款周轉次數
以上指標反映了各類營業資金的運轉速度。
（5）營運資金積壓期間＝應收賬款周轉天數＋存貨周轉天數－流動負債周轉天數此項指標說明企業營運資金完成乙個營運週期的天數。通過計算這個指標可以進一步分析下列問題：一是現金流轉週期是否過長？
是否應縮短週期以減少營運資金投入？二是現金流轉週期是否過短或不穩定？是否意味著需要增加營運資金的投入？
營運資金需求量＝年營業總額÷365天×營運資金積壓期間
營運資金需求量就是企業維持正常營運所必備的營運資金總量，這個指標的變化與銷售收入增加存在正向的相關關係。
（6）銷售收入增長率＝（今年銷售收入－去年銷售收入）÷去年銷售收入此項指標反映了企業主營業務收入逐年變化的趨勢和水平。
4、分析部門的營運效果
使用資金報酬率＝稅後淨利潤÷使用資金總額
＝淨利潤率×使用資金周轉率
這項指標反映了企業在此部門投入資金獲得的淨利潤報酬率，是企業考核部門績效最核心的指標。部門不能僅僅管理成本，更要管理好企業對這個部門投資的回報率，因為部門產品成本率指標的降低並不一定代表成本管理工作的有效性，這有可能是以企業對部門加大固定資產投資為代價的。
在企業當中每乙個部門驅動的成本、產生的利潤、帶來的附加價值都是不同的。有些部門雖然也有盈利的功能和責任，但是它同時還負責質量監督或品牌管理等服務性責任。因此，
在對各部門進行績效管理時，財務指標的選擇和權重設定不能一概而論。具體方法可以參照平衡記分卡原理，根據本企業的實際情況進行設計。
在企業財務管理工作中，我們不需要過分強調中國特色、企業特色、行業特色、文化特色等等理由，資金運用的效率、投資報酬率這些指標是所有企業必須追求的目標。任何一件事情，如果我們想做就能夠找到辦法，如果不想做就一定能夠找到理由。目前有太多的企業還停留在依靠高管層拍腦袋進行決策的階段，真正開展以財務管理為核心的精細化管理企業很少。
希望企業高管層能夠運用科學的財務管理方法控制營運過程，讓生產經營更有效率，增加企業在市場中的核心競爭優勢。
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