案例1 – 摩托羅拉大學在組織需求變化中的靈活定位 2
案例2 – 西門子管理學院用結構化的課程體系系統地開發本地化管理人才 4
案例3 – 花旗銀行通過實施電子化學習提高員工培訓系統的成本收益 6
案例4 – 企業大**作的最佳實踐 7
案例5-- 大通曼哈頓銀行培訓的成功經驗 13
案例6 – 花旗銀行6西格瑪培訓的成功經驗 16
案例7 –花旗銀行通過職業生涯管理實現業務流程的優化 18
案例1 – 摩托羅拉大學在組織需求變化中的靈活定位
作為企業學習組織的領頭人，摩托羅拉大學所具備的職能遠不止於一般的公司培訓。它不只通過培訓滿足摩托羅拉的業務需求，而且輔助公司提公升形象。
長久以來，摩托羅拉大學在各個不同的發展階段，協助摩托羅拉達到經營目標的過程當中扮演了重要的角色。正如摩托羅拉大學的使命中所提到的，它是：
摩托羅拉大學成立於2023年。那時的摩托羅拉正處於電信行業高速發展的階段，企業自身也是高速成長，正在電信市場中努力開拓。在這種情況下，摩托羅拉需要員工具有紮實先進知識和能力幫助公司實現目標，同時需要形成質量導向的企業文化和經營模式。
摩托羅拉大學作為乙個培訓中心成立了，它致力於培養員工職業技能和公司整體解決問題的能力。它為員工提供技能培訓，加速公司文化的形成，輔助文化的推廣與深入。
1985 – 1995 是摩托羅拉快速發展的時段，它已在電信市場站穩腳跟，需要進一步探求如何廣泛深入地發展業務。摩托羅拉要求員工清楚組織下一步的發展目標。摩托羅拉大學僅僅作為培訓中心已不能滿足組織需要了。
在這一階段，摩托羅拉大學把它的角色擴充套件為培訓中心和教育中心。這個教育角色不僅是拓展摩托羅拉員工的技能，更多的是拓寬他們的視野，讓他們了解整體市場以及公司在這個市場中的位置與機會。這不僅幫助員工關注自身工作以外的廣闊視野，使他們具有全域性觀，幫助摩托羅拉向更高目標進軍。
2023年後，摩托羅拉進入成熟和穩步發展階段。摩托羅拉需要總結它快速發展階段的成功經驗和缺失，這些將成為公司的財富，不會隨著人員的改變和組織的變化而流失，從而幫助公司的未來發展。這時的摩托羅拉大學的重點從人員的開發轉變到知識管理。
它幫助公司收集知識和經驗，把它們編入課程，之後通過一系列不同的培訓專案傳播給所有員工。這不僅為公司完善地管理了珍貴的知識財富，而且逐漸將這些做法形成方**，使摩托羅拉持續地妥善管理和應用這些無形的財富。
在之後的很長一段時間裡，摩托羅拉也和整個電信行業一起經歷了一段困難時期。2023年和之後幾年，摩托羅拉的年收入從27%下降至5％。為了生存和發展，摩托羅拉不得不拓展業務、節省開支來維持業績的增長。
這對摩托羅拉大學有著重大影響。摩托羅拉大學重新考慮自身的角色，它採取措施改變自身管理架構和執行方法，節省開支，支援公司經營目標。
總而言之，無**司如何變化，摩托羅拉大學總是及時調整自身角色，堅持和摩托羅拉一起肩負使命。即使在最艱苦的時期，摩托羅拉要求它的全體員工一年參加40個小時的培訓，摩托羅拉大學幫助公司實現了這一目標。在如今，摩托羅拉大學致力於培訓業務管理人員解決組織中的重要事務，從而幫助摩托羅拉持續盈利。
案例2 – 西門子管理學院用結構化的課程體系系統地開發本地化管理人才
西門子的學習系統事實上是系統的人員發展計畫。包括新員工培訊，人才開發和員工再培訊，涵蓋了職業技能，溝通能力和管理技能等各層面。在此系統裡，西門子管理學院，作為最重要的員工再培訓的機構，已成功為公司開發了本地化的管理隊伍。
西門子管理學院在西門子全球公司中建立一系列統一的培訓專案, 使全球的西門子員工受到規範化的培養，以確保管理隊伍的統一的高質量。
西門子管理學院提供乙個非常成熟的人員發展系統，非常完整，從初級的管理後備人員到公司關鍵的高管人員，每一層級都設定了相應的管理培訓專案。課程設定與人員職業發展相匹配， 不僅幫助員工更好的勝任現有職位，而且幫助他們尋求進一步的發展。
下表是西門子管理學院的系統性的管理課程體系的示例：
西門子管理學院幫助公司開發員工的潛力，使他們的潛能盡快的轉化為公司發展所要求的能力。員工其實可以依靠自身努力完成這個過程，但是西門子沒有任其發展，而是為員工提供了結構化的培訓體系，幫助他們在進入新的崗位之前就做好相應的準備。整個過程都是有計畫，有組織的，有助於管理人員進入新崗位時減少適應階段的損耗及管理開支。
西門子利用這個完整的體系，從內部培養高階管理人員，以確保他們充分的理解和把握西門子的業務，從而減少可能的執行錯誤， 因此相應降低管理風險。
而且，西門子管理學院的成功和特點使它成為西門子公眾形象的重要組成部分，幫助公司提公升品牌形象，以更好吸引外部人才和保留內部人才。因此說，西門子管理學院為西門子帶來的價值，遠超出了一般「學習機構」本身的意義。
案例3 – 花旗銀行通過實施電子化學習提高員工培訓系統的成本收益
與其他的非亞洲金融機構相比，花旗銀行在亞太地區的銀行業務網路仍然是最廣的。目前，花旗銀行已經在全世界16個國家和地區擁有了分支機構，為許多公司和金融機構提供綜合性的金融服務。
為了提高公司的成本收益和客戶服務水平，花旗銀行利用網路技術為新加坡和香港的員工提供**學習專案。通過採用電子化學習軟體平台，銀行為員工製作各種**課程，採用電子化方式進行銀行政策、服務標準、營運程式和金融產品等方面的培訓。
與傳統培訓方式相比，電子化培訓具有以下優勢：
除了進行電子化培訓，花旗銀行還將電子化學習的範圍擴充套件到了知識管理上面。通過在電子化學習的軟體平台上建立乙個電子化培訓和知識管理的綜合解決方案，把**課程學習和**知識管理（比如管理緊急的資訊更新、備忘錄和其他公司的資訊）結合在一起。
電子化學習利用網路技術，在全公司建立統一的培訓環境，極大地降低了課程製作、傳輸以及評測的成本。
案例4 – 企業大**作的最佳實踐
（一）企業大學的成長
2023年，astd做的基準調研發現，即使到20世紀90年代中期為止，企業大學的平均運營預算已經增加到1,240萬美元，但60％的組織的預算不超過5百萬美元。當然，預算巨人，如摩托羅拉、通用電氣、安達信等，明顯地拉高了這個預算資料。據報告稱，在擁有企業大學的組織，他們的學習支出佔薪酬支出的2.
5%。部分調查顯示，那些擁有領先的企業大學的組織（例如：摩托羅拉、通用電氣、安達信、和蘋果電腦），對他們的企業大學的戰略定位是基本一致的 – 他們都著重於快速的成長和持續的創新。
不同的地方在於，有些企業學習強調員工的職業生涯發展，而其他的企業則強調通過企業學習推動關鍵業務的發展。例如，安達信有一套規劃詳細的職業發展階梯，而且在員工職業生涯的每個階段，都有一些專門的課程與之配合。公司的職業發展跟蹤系統記錄著全球每個員工最新的培訓程序。
與此不同的是，通用電氣建立了知名的克洛託維爾教育機構，它認為教育為個人領導力與組織績效帶來有價值的回報。
（二）企業大學存在的理由
當問及建立企業大學的原因時，77％的受訪者指出，知識管理或知識創造是主要驅動因素之一。他們說，知識的創造和管理推動企業大學的發展，與此同時，企業大學也負責將組織內的知識管理推向乙個更廣泛的程度。
安達信的會計師和諮詢顧問不僅要融入組織文化，而且要為職業生涯的下一步發展學習新的工具和方法。通用電氣的克洛託維爾教育機構關注的是為優秀的人員，包括那些業績優秀或者有潛力的關鍵經理人，以及那些善於學習並能從學習中獲得最多收益的員工。saturn借助企業大學開發各個層級的領導力。
每個saturn新員工都將在位於田納西州的培訓基地接受為期一周的初始培訓，學習技能和公司的價值觀。其結果是，saturn的教育機構搶得了先機，運用公司的價值觀和文化首先塑造了那些即將塑造公司的人。總之，不論是通過專門的學習機構，還是通過網際網路教授培訓課程，企業大學在傳導和強化公司文化中都發揮了關鍵作用。
培訓案例培訓與開發案例
培訓與開發案例 案例分析一 對林亞卿的培養 甜甜麵包公司近年來規模迅速擴大，員工開發 成長 提公升的機會很多。林亞卿經過一系列的工作變化，已經從最初的專賣店經理助理公升至公司業務經理，他手下轄有多家專賣店的經理人員。迄今為止，林先生依靠自己的經驗已經具備了一定的技術和業務管理技能，但他沒有受過任何正...
培訓與開發案例
背景描述 皮西縫紉機 是一家專業生產各類工業縫紉機的民營企業。公司建立於1995年，通過8年的發展，現擁有總資產3億多元，其中固定資產12000多萬元，廠區占地面積67500多平方公尺，職工近1000人。公司擁有各系列中高速超高速包縫機 高速平縫機 電腦縫紉機 特種機等共9大類100多個品種。公司成...
員工培訓與開發案例
西門子員工培訓與開發 企業簡介 西門子公司是德國的一家著名的電子產品公司，歷史悠久，規模較大。它於1847年創業，至今已有160多年的歷史，擁有職工 多萬名。它從創辦時期兩個人發展到今天成為世界 家大企業的第 位，德國 家大企業的第 位和世界六大電氣公司之一。如今西門子業務遍布世界五大洲190多個國...