培訓與開發案例
案例分析一：對林亞卿的培養
甜甜麵包公司近年來規模迅速擴大，員工開發、成長、提公升的機會很多。林亞卿經過一系列的工作變化，已經從最初的專賣店經理助理公升至公司業務經理，他手下轄有多家專賣店的經理人員。
迄今為止，林先生依靠自己的經驗已經具備了一定的技術和業務管理技能，但他沒有受過任何正式訓練。作為一名有能力的管理人員，他仍受到手下人的高度尊敬。
公司經過認真規劃，預計在二三年內使企業規模擴大兩倍。很多人開始懷疑林先生是否有能力承擔日趨繁重的任務，因為它將更多地涉及整體規劃、財政體制、各職能部門協調關係。而林先生的成功主要在於他銷售方面的業績。
公司想繼續留用林先生，但需要為他制定乙個開發計畫。
問題：請你為林先生制定一項培訓開發計畫，並請說明這樣編制的理由。
案例分析二：快活林快餐公司
快活林快餐公司開辦了不足三年，生意發展得很快，從開業時的兩家店面，到現在已由11家分店組成的連鎖網路了。不過，公司分管人員培訓的副總經理張慕廷卻發現，直接寄到公司和由消費者協會轉來的顧客投訴越來越多，上個季度竟達80多封。這不能不引起他的不安和關注。
這些投訴並沒啥大問題，大多雞毛蒜皮，如抱怨菜及及主食的品種、味道、衛生不好，**太貴等；但更多的是投訴服務員的服務質量的。不僅指態度欠熱情，上菜太慢，衛生打掃不徹底，語言不文明，而且業務知識差，顧客有關食品的問題，如菜的原料**，烹製程式等一問三不知，而且有的抱怨店規不合理，而服務員聽了不予接受，反而粗暴反駁，再如發現飯菜不太熟，拒絕退換，強調已經動過了等等。
張副總分析，服務員業務素質差，知識不足，態度不好，也難怪他們，因為生意擴充套件快，大量招入新員工，草草作一天半天崗前集訓，有的甚至未經培訓就上崗幹活了，當然影響服務質量。
服務員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長擬訂乙個計畫，對全體服務員進行兩周業餘培訓，每天三小時，開設的課既有公共關係實踐、烹飪知識與技巧、本店特色菜餚、營養學常識、餐館服務員操作技巧訓練等務實的硬性課程，也有公司文化、敬業精神等務虛的軟性課程。張副總還準備親自去講公司文化課，並指示楊科長制定服務態度獎勵細則並予宣布，
培訓效果顯著，以後連續兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。
問題：1、你認為這項培訓計畫編得如何？你有何理論或內容增刪的建議？
2、你覺得這次培訓奏效，起主要作用是那些內容？
3、請列出乙份課程提綱。你會採用什麼樣的教學方法？為什麼？
案例分析三：三瑞製造公司
王鵬是企業管理專業的碩士研究生，畢業以後，他就進入了三瑞製造公司。這是一家大型國有企業，除了總公司以外，下屬八個分廠，分別從事各類製造和裝配業務。王鵬進入三瑞公司後，就在總公司人力資源部擔任培訓師。
一年以後，王鵬被調往公司最大的乙個機械分廠，擔任專門負責員工培訓和開發的人事經理助理。兩年後，王鵬被提公升為人事經理，在這一位置上，他幹了整整四年。這個任期結束後，王鵬又被調往公司總部，擔任總公司的員工培訓與開發經理助理。
現在的經理再過25個月即將退休，王鵬希望能夠在兩年後接替他的位置。他在尋找著表現自己工作能力的機會。
恰在此時，總公司計畫在16個月以內開設一家新的分廠。與其他八個分廠不同的是，這是一家與外資合營的企業，外方負責提供生產裝置和技術人員，分廠的管理人員和操作工人則由中方配備。新的分廠大約需要800名工人，各類管理人員100名。
總公司對於這次合資辦廠寄予厚望，非常希望能藉此機會為整個企業的發展注入新的活力。人力資源總監承諾一定全力以赴作好新廠的人員配備和培訓工作。
這次新廠所需的操作工人全部是從外部招聘的，而所有的管理人員則都是從總公司及其他八個分廠選聘的。在基本的人員招聘計畫確定以後，總公司員工培訓與開發經理要求王鵬在四個月內制訂乙份詳細的培訓計畫。
王鵬深知這一工作的分量。雖然他從事了多年的員工培訓與開發工作，但是，如此大規模的員工培訓工作，他以前還沒有負責過。另外，這次對操作工人和管理人員的培訓還不同於以往他在機械分廠的員工培訓工作：
一是為熟練應用先進的生產裝置，對這部分操作工人在技能上的要求明顯高於其他分廠的操作工人；二來根據總公司的要求，在新廠的管理中將更多採用現代化的管理理念和管理方法，那些來自其他分廠的管理人員必須在管理技能、創新決策能力等方面作重點培訓，才有可能轉變以往舊的管理觀念。
問題：王鵬制訂的培訓計畫應包括哪些內容？在此之前他應如何進行培訓需求分析？新廠的操作工人和管理人員的培訓在內容和方法上有什麼不同？
培訓與開發案例
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員工培訓與開發案例
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培訓與開發案例作業
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