培訓與開發

1、組織發展p8

（1）組織發展，指的是為了改進組織效率，解決組織中存在的問題，並達成組織的目標，根據組織內外環境的變化，有計畫地改善和更新企業組織的過程。od強調改善和更新人的行為、人際關係、組織文化、組織結構、組織管理方式、組織的生命力及組織效能。

（2）組織發展的特點

a) 組織發展應具有長期性，不應僅僅是解決短期面臨的問題；

b) 組織發展應該得到組織高層管理人員的支援；

c) 組織發展主要通過培訓來實現變革；

d) 組織發展鼓勵員工參與並發現問題，尋找解決問題的方法，挑選合適的方案，確認變革物件，貫徹執行有計畫的變革方案和評估結果等一系列環節。

（3）組織發展成功的條件

1) 組織中至少有乙個關鍵的決策者認識到改革的必要，而且高層管理者們並不強烈地反對變革；

2) 這種認識到的變革需要由工作重新設計等問題引發；

3) 組織管理者願意進行一種長期的改進；

4) 管理者與員工都願意以一種開放的心態來對待內外部顧問提出的關於組織發展的改進建議；

5) 組織中存在一定的信任與合作；

6) 高階管理層願意提供必要的資源，以支付組織內部或外部專家的行動。

2、人力資源管理外包p14

人力資源外包，是指企業將本來由企業內部人力資源職能部門行使的部分或者全部人力資源管理職能，以委託和**的形式交給企業外部的專業機構來完成的一種模式，從而使人力資源部門的職能和人員得以精簡。

人力資源外包對人力資源開發人員的要求：

（1）要求人力資源開發人員掌握人力資源外包的技術和方法

（2）要求人力資源開發人員準確掌握外部專業培訓機構的情況

（3）要求人力資源開發人員能夠在對內部培訓需求進行系統分析的基礎上，結合外部專業機構的特點，進行外部專業培訓服務的招標和篩選，以確保企業能夠以最低的成本獲取最能夠滿足企業需要的培訓服務

（4）要求人力資源開發人員將其精力更多的集中於與企業核心能力和競爭優勢有關的核心人才和特殊人才的培訓。

3、學習高原

（1）概念：學習到一定程度時，繼續提高的速度減慢，有的人甚至發生停滯不前或倒退的現象，這種現象在心理學中稱為「高原現象」。

（2）高原現象是學習過程必須經過的四個階段之一

學習者在學習各種新的知識和技能的過程中，一般要經歷四個階段：

a、開始階段：學習者要了解新事物、熟悉新規律，學習比較費力，因此一開始速度的提高較慢。

b、迅速提高端段：學習者初步掌握了該知識、技能的重要規律或找到了「竅門」後，學習成績明顯提高，並因此受到鼓舞，提高興趣，樹立信心，因而進步很快。

c、學習高原期：這時由於已經掌握了一些知識，剩下的多是難點，加之精神、心理等多種因素影響，學習速度減慢，儘管每天的聯絡也很，但成績提高不大，有時甚至成績下降，總體上處於一種停滯狀態。

d、克服高原階段：當學習者堅持學習不斷改進探索方法，克服了學習途徑上的困難，掌握新的規律或技巧後，學習成績又開始逐步上公升。

（3）克服高原現象的方法

變換學習方法、提高學習能力、增強克服困難的意志力、豐富知識

4、勝任力p128

（1）勝任力是凝聚在人身上的一種相當深層和持續存在的部分特質，是可以在各類情況或工作任務中加以**的，而且能力可以通過培訓和發展加以改善的，能將某一組織中表現優秀者與表現普通者區分開來的個體潛在的深層次特徵。

（2）勝任力模型是指組織當中特定的工作崗位所要求的與高績效相關的一系列素質或素質組合，這些素質是可分級的，可被測評的，通常由4—6項素質要素構成

（3）以勝任力為基礎的培訓需求分析

勝任力：包含各種明確的或較為抽象的能力；

勝任力標準：在評估計畫、方法或管理上具有明確的意義；

勝任力要素：判斷勝任力標準的關鍵要素；

評估計畫：為課程開發過程或基準設定的一部分；

測試過程：選擇開發技術、記錄評估系統、管理評估過程；

實施評估：進行反思並運用其他的評價技術，在評價過程中不斷修正評估手段；

處理評估結果、記錄和報告結果：管理整個評估系統，重視評估結果的記錄與報告。

7、行動學習

行動學習由以下六個部分組成：

1）行動學習強調團隊必須遇到乙個或幾個重要問題或是挑戰；

2）團隊是由具備不同觀點和視角的人組成，成員來自組織中的不同部門和不同層次；

3）團隊必須找到解決問題的方法；

4）團隊必須有權力採取行動和實施改進的計畫；

5）團隊必須在解決問題的過程中能夠始終學習，並在以後的工作中有所體現；

6）幫助團隊平衡解決問題和學習的雙重任務。

9、柯克帕特里的培訓效果評估模型p267

可以從四個方面評估培訓的結果，學院反應、學習成果、工作行為、經營業績。

1、反應

第一層次評估學院反應，是指參與培訓者地意見反饋，即受訓者作為培訓的參與者，在培訓中和培訓後會形成一些感受、態度及意見，他們的這些反應可以作為評價培訓效果的依據。

2、學習

第二層次評估學習成果是指培訓之後的測試，是用來衡量學員對原理、事實、技術和技能的掌握程度，即受訓者是否掌握了人力資源開發目標中要求他們學會的東西。

3、行為

第三層次評估工作行為是員工接受培訓後行為的改變，即受訓者是否在實際的工作中運用了從培訓中學到的東西。

4、結果

第四層次評估經營業績是企業培訓的投資回報率，即培訓和人力資源開發工作是否改善了組織的績效，這涉及對組織績效改進的監控。

10、同因素理論p304

同因素理論認為，培訓成果轉化取決於培訓任務、材料、裝置和其他學習環境的相似行。

按照同因素理論設計培訓專案時應注意以下關鍵環節：

（1）培訓中應該告訴學院基本的概念

（2）在培訓過程中應明確具體的操作流程

（3）明確在何時、以何種方式將培訓內容運用於工作中

（4）學員應該能夠說明培訓中所執行的操作與實際工作是否存在一定差異

（5）在培訓過程中鼓勵學習的內容超出所應用的範圍

（6）鼓勵學員將培訓課堂上所學的技術、知識等應用於實際的工作當中。

六、案例題（2個*12分/個，共24分）

一．根據本案例，請回答下列問題：

1、你認為這家公司新員工培訓存在哪些問題？

2、針對此案例，結合相關工作經驗，就如何避免上述問題提出你的建議。

答：1、這家公司的培訓工作沒有做好。

①新員工上崗培訓工作管理混亂，沒有計畫性

②培訓方式不科學，培訓內容不完善，應包括企業文化、公司管理制度、相關政策、員工行為守則等內容。

2、設立相應的員工培訓部門或培訓專員，負責員工的培訓工作。

①制定科學的新員工上崗培訓方案，內容全面：包括產品介紹、公司相關政策、企業文化、公司管理制度、員工行為守則；產品推銷要點、行業與競爭對手情況、銷售技巧、人際關係技巧、自我激勵等。

②培訓方式要科學合理。採用分散與集中相結合，課堂學習與在職實踐相結合。可以採用報告、研討、授課、在崗實習，集訓等方式對員工進行上崗培訓。

③特別是銷售技巧，重點應該是對行為的反覆練習；銷售培訓的內容應包括公司企業文化、公司產品與裝置及生產流程、銷售政策、產品推銷要點、行業與競爭對手情況、銷售技巧、人際關係技巧、自我激勵等。

④培訓結束後，由受訓員工的上司督促受訓員工，固化他們在培訓中學到的技巧，是銷售培訓成敗的關鍵。

⑤採取角色模擬、考試、競賽等手段抓好培訓質量，對培訓效果進行評估、培訓過程進行改進。

案例2、

根據本案例，請回答下列問題：

1、該公司在選派員工出國培訓的工作中主要存在哪些問題？

2、該公司採取哪些措施才能確立更有效的培訓體系，防止此類的事件發生？

答：1、該公司在組織員工出國培訓方面主要存在的問題：

未進行必要的培訓需求分析，選派員工出國培訓的目的不明確。

未選擇適宜的培訓方式，應當根據具體的培訓目的和要求，選擇投入較少，收益較大的培訓方式，對員工進行有針對性培訓。

沒有確立有效的人才選拔機制，象出國培訓這樣高投入具有一定風險的培訓專案，為了提高培訓效果，應當選派那些具有很高忠誠度和很強事業心的員工作為培養物件。

沒有建立規避培訓風險機制，如培訓合同管理不夠健全完善，協議書約定條款缺乏合理性，對違約責任沒有明確的規定。

2、可以採取的措施：

建立培訓需求分析系統，明確公司培訓目標，制定公司的中長期培訓規劃。

確立公司培訓評估系統，選擇適合的培訓方式方法，提高培訓效果。

完善各類培物件的選拔機制，注重對後備人才的甄靠選，確保人才選拔的可靠性

建立培訓風險防範機制，完善培訓合同管理，運用多種手段制止違約行為。

採取多種渠道、手段和方法有效激勵員工，避免優秀人才的流失，如加強企業文化建設，與員工之間確立遵守承諾的互信機制，構建公正公平的薪酬福利制度，等等。

案例3、1．吳總該採取什麼樣的行動呢？

2．從該案例中，可以得到什麼經驗教訓？

答：1、主要從以下三個方面來著手：

（1）耐心輔導。吳總不能聽信財務主管而撤換李軍。他應當和李軍親自談一談，告訴李軍他目前的處境，以幫助他克服現在的困難，建立新的業績。

如果盲目撤換李軍，會給公司帶來嚴重的負面影響。

（2）發展培訓有潛能的領導者。從案例中可以看出，李軍是公司重要的工作人員。決定不改變上海市場的負責人，並不是要迴避李軍業績不好的事實。

吳總要讓李軍知道，身為上海市場的主管，光靠「人和」的長處是不夠的，他還需要適應市場的能力。也就是李軍需要改變，提高自己的能力，有所作為。

（3）才智應用恰到好處。吳總可以建議李軍和副手更好地合作（案例中可看出，李軍的副手是一名不錯的員工）。經過一短時間，吳總已經盡力協助，而李軍仍然沒有起色，面對新的挑戰又不能適應，吳總就必須調整上海地區的負責人，畢竟不能因為李軍乙個人而使公司的整體利益受到傷害。

處理李軍的問題，最好的方式是用錢請人走路。因為李軍如果留在公司內部，一方面沒有合適的位置，另一方面也會產生對異地輪訓制度的負面影響。

2、從該案例中，可以得到什麼經驗教訓？

(1)公司的決策影響員工的進步，公司應當承擔相應的責任；

(2)企業必須堅持長期的政策，保持政策的穩定性；

(3)公司應當幫助重要工作人員適應變化的環境，因為這也是公司的事情。

案例4、

問題：王明應當怎樣指導張萍做這個計畫？

答：1、調查分析培訓需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現有技術水平及新工作對員工的要求資料；分析現實與理想狀態間的差距，明確工作對培訓的要求。

2、課程設計。根據工作和員工的現狀，有針對性的設計課程。

3、了解培訓環境支援體系。內部環境：公司培訓政策、經費情況、內部培訓師資、培訓場地、組織的支援表現；外部環境：專業培訓機構、培訓課程、培訓師資、培訓費用。

培訓與開發

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