三種重要的績效面談(二)
2.績效會議
會議是指三個或三個以上的人(其中乙個為主持人)，為發揮特定功能而進行的一種面對面的多向溝通。會議是一種溝通和協調的管理工具，會議的主要功能是：
→公布各部門考核結果
→公布各部門績效的整體評價
→發現各部門間存在的問題及解決辦法
→提出績效改進的意見與建議
→認為需要討論的其它相關問題
→形成會議紀要
【案例】
本月績效會議中,生產部總監對採購總監提出質詢，9月份材料未及時到位有100多項，而要求我們月度未達到的則是零項，我們無法完成。採購總監在會議上承諾：我們本月材料到料及時率奮鬥目標最高不超50項。
總經理當場裁決：採購部必須承諾何時能做到及時到位，每月進步的目標和具體的行動計畫。
啟示：→考核指標的制定要是努力能達到的，不是理想狀態。
→公司要定期對指標進行修訂。
3.隨時隨地面談
隨時隨地的面談指管理人員在工作期間要經常地到員工的工作地點附近走動，與員工進行績效方面的交流並解釋員工提出的問題，及時解決員工的工作困難和障礙。管理者要對員工及時地問候和關心以減輕他們的壓力。這種溝通方式可能產生的乙個問題是管理者如果掌握不好走動的頻率及方式，會讓員工感覺管理者監視其行為、對其過多干涉、不信任他們，因而產生反感情緒。
開放式辦公是現在許多企業流行的一種溝通形式。只要在沒有客人或開會的情況下，員工可以隨時進人辦公室與管理者進行交談，說出自己的想法和意見。
因此可以總結隨時隨地的面談主要面談下面幾個內容：
→下屬遇到的問題與困惑
→下屬工作的進度與成效
→下屬需要的支援與資源
→其它對於績效的影響因素
績效面談中的五種角色
績效面談中的角色主要包括審判官、一言堂的長輩、老好人、挑戰者和報復者。
1.審判官
面談時一些主管喜歡扮演審判官的角色，傾向於批評下屬的不足；或者包辦談話，下屬只是聽眾的角色。這樣造成員工對面談發怵，績效面談往往也就演變成了批評會、批鬥會，成了員工的鬼門關，員工懾於主管的權力，口服心不服。
2.一言堂的長輩
面談者一言堂，不給下屬發言的機會，上司將商討問題變成了下達指示，沒有給下屬說話的機會，這根本就不是績效面談。
3.老好人
有的主管老好人傾向嚴重，怕得罪人。結果是打分非常寬鬆，每乙個人的分數都很高，績效面談成了大家都好的走過場，讓下屬感覺面談沒有實際作用。
4.挑戰者
【案例】
某下屬說，頭這個月無論怎麼努力，我完成12萬好不好，你看原來只完成10萬嘛，現在完成12萬，頭夠高吧。然後頭說了一句話：「你怎麼可以報得這麼低，我告訴你我做銷售精英的時候，我每個月都完成20萬。
」因為不僅是老總理念要變，員工也要變的，思想不通，績效不通，一定不要變為挑戰者，他今天能想到的10萬，一定是深思熟慮的，他能夠跟你說出來不是沒有理由的。那麼你要準確的衡量，他真正能做到多少。
5.報復者
主管心胸狹窄，處事不公，以個人好噁作為評判標準。優秀的員工往往不拘小節，而一些主管拼命揪其「小辮子」不放，致使員工愈發牴觸，雙方矛盾重重。
績效面談的時間
不同的企業，在進行績效面談的時間是不同的。首先是分月度的、季度的，還有年度的。考核週期的不同，決定了溝通時間的不同。另外，如果第一次推行績效，和推行績效很長時間也依然不同。
→因人而異掌控時間
有些人就是5分鐘，有些人10分鐘就可以了，而有些人可能要談乙個小時。談出效果來不要看多少時間，特別第一次進行績效面談，一定把第一次做好，那麼半年之後時間會慢慢遞減。也就是應該越談越少，如果越談越多了，那可能是在哪個階段裡，也就是在設定績效的乙個時間以後問題太多了，但是問題的解決也應該是越來越少，所以這條線通常是三個月之內由上去然後再下來，最後這條線越來越低，這個時間是正確的。
→可以有多次面談
因為溝通沒有定式，不需要一定會怎麼樣，如果談得好，可以不用談，也可以談一次；談不好可以談兩次、談三次、談五次，終究要談到上下級認可。
誰和誰談
主要指上對下談、優對優談、差對差談、個別對個別談和人力資源部抽樣訪談。
→上對下
績效一定是上對下，績效所有的面談是上級對直屬下級談，千萬不要跨越式的談，一家是企業沒有這個成本，另外乙個沒有效果。因為最了解下屬的人是頂頭上司。
→優對優
在績效區分的時候，有前百分之多少，後百分之多少，不要把優和差放在一起，特別是剛談的時候，因為有一些效應讓大家感覺不好，好的對好的，才能做的更好。
→差對差
就是比較差的放在一起，單獨的一起做溝通，然後統計分析時才比較好做。
→個別對個別
績效比較個別的，個性比較個別的，或者是老員工，或者特殊員工等等，要找個別的人跟他談，這個個別的人有可能是總經理，有可能是hr部門的經理，有可能是績效的專員等等。總之溝通就是誰跟他談得最好就讓誰談，而不一定必須嚴格的去遵守什麼定律，否則不一定有效果。
→人力資源部抽樣訪談
不管這個部門的績效面談多好，hr部門一定要抽樣，特別是跨公司或分子公司，因為這是最好的了解員工心聲的方法。
績效面談在**談
通過調查，大多企業績效面談選擇在辦公室、會議室，比較少的在外面談。
面談首先設到經理級以上，經理和總監，建議總經理不要在辦公室談，最好是到外邊，找乙個地方談，有更好的條件輕鬆的談。
不同的下屬選擇不同的地點，有的下屬要到辦公室裡談，因為有些上司坐在自己的那張椅子上，感覺最好，能找到當領導的感覺，感覺那時候發揮更好，所以就在那裡談。但是另外一些選擇在會議室，感覺那裡可能更開放一些，而且都是很open的乙個環境。還有一些員工是問題類的、吵架類的，像這樣的員工面談應該選擇在上班以外，如家裡。
做好績效面談的準備
【案例】
張經理在午餐時對另乙個經理說：「今天早上我突然想起今天是績效評估的最後一天了，可我還沒有給李明做評估，於是我把他從預算會上叫了出來。他說沒時間準備，我對他講了幾個我不滿意的地方，並好心告訴他怎樣改正錯誤，而他卻只是乙個勁兒地說他在幾個問題上不同意我的說法，並要我對每個批評都舉例說明。
我簡直不敢相信他的反應，我得到的回應只有憤怒和沉默。是否現在人們都不太關心提高自我了？平時他還挺不錯的，但是他在評估中似乎很不高興。
你說他怎麼回事？」
通過這個案例，我們可以知道張經理在績效反饋這個環節上犯了以下幾個錯誤：
績效面談之前要做好安排，安排好面談人員和時間，讓經理和下屬雙方都準備相關的資料，並對績效目標的完成情況各自先做評估，並對面談中可能發生的情況做準備。張經理對於此次績效面談沒有做好充分的準備，以至於他「今天早上我突然想起今天是績效評估的最後一天了，可我還沒有給李明做評估，於是我把他從預算會上叫了出來」。試想乙個經理和下屬都沒有做好面談的準備，而且還是把乙個正在會議中的下屬叫出來面談又能取得什麼樣的成果呢？
面談準備有三個要項：
1.明確面談目的，面談至少應明確以下幾個目的：
→雙方就被考核者的表現，達成一致的看法；
→指出被考核者優點之所在；
→辯明被考核者的不足與努力方向；
→共同為被考核者制定相應的改進計畫。
2.確定恰當的面談時間，面談時間應盡量安排在被考核者方便的時候。
3.選擇乙個適宜的場所，面談的場所最好是乙個相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕鬆，並便於雙方自由溝通交流的地方。
【自檢2-1】
試述績效面談對企業、對員工有什麼好處。
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