質量管理八項原則之一是「領導作用」。最高管理者和領導層的領導作用、承諾和積極參與，對建立、實施、保持並持續改進乙個質量管理體系的有效性是至關重要的。作為認證審核，無論是初審還是監督審核，都應該把對最高管理者和領導層的審核作為重點。
然而，目前對最高管理者和領導層審核缺乏應有的深度，甚至流於形式，是現場審核中乙個很普遍的問題。加大對最高管理者和領導層的審核力度，已成為業內人士的共識。但是，具體操作的問題還有待於深入討論和研究。
加大對最高管理者和領導層審核力度，提高對其的審核質量，必須理清和調整審核思路。僅僅圍繞若干問題，通過現場詢問，了解掌握他們在體系建立和執行中的工作現狀，做好相應記錄，為認證結論提供依據是不夠的，這是初級階段、低層次的審核。
對最高管理者和領導層的審核
＊＊＊著眼於改進；
＊＊＊著眼於貫標認證的目的是否端正貫標工作是否走過場；
＊＊＊＊對標準的理解是否深刻；
＊＊＊對履行各自在體系執行中的職責是否明確；
＊＊＊對體系執行中存在的主要問題是否具備改進能力。
＊＊＊還應了解作為領導者在體系執行中作用發揮、管理承諾的落實，是否起到了「加油站」的作用，是否認識並實施持續改進。
審核員有責任通過驗證過程，促進被驗證的審核組長和實習審核員加大對最高管理者和領導層的審核力度，提高審核質量。在對最高管理者和領導層的審核中，面對面與受審核方領導層接觸和交流，是被驗證人必須具備的基本素質。是對被驗證人的組織協調、標準理解、溝通技巧與談話藝術等多方面能力的綜合反映。
因此，對領導層審核應是考察評價被驗證人表現的重要層面。驗證審核員應自始至終參與領導層審核的全過程。驗證審核員除觀察被驗證人表現外，需要通過啟發、引導、幫助的方式，使其履行好職責，掌握其操作要領和技巧。
同時，還應率先垂範、身體力行，對不到位的地方給予適當補充、完善。 現場審核中，對最高管理者和領導層的審核主要體現在高層管理者座談和審核情況通報會上。以下從這兩個方面的具體操作，提出個人意見供參考。
一、高層管理者座談與驗證相當一部分受審核方的最高管理者和管理層成員對貫標認證的目的理解和認識上還有偏差，對標準不夠清楚，對體系建立、保持沒有給予應有的關注，沒有完全進入角色。諮詢老師很難有機會與受審核方領導層成員（管理者代表除外）特別是最高管理者進行有效溝通。在這樣的背景下，開好高層管理者座談會尤為艱鉅和重要。
審核計畫應對高層管理者座談會安排足夠的時間。對於審核計畫對領導層安排時間不足以保證審核效果的情況，驗證審核員應提出調整意見。應對參加人員進行控制。
審核組長下發審核計畫時，應明確告之受審核方，最高管理者和領導層成員應全部參加座談。審核組進駐受審核方時，審核組長要詢問高層管理者座談會參加人員的落實情況，並進一步強調最高管理者的參與的重要性。對於國有大中型企業，黨委書記、工會主席都可參加，便於形成合力，齊抓共管，特別是從人力資源上給予保證是有益處的。
審核計畫中對高層管理者座談中所審核的條款內容應做出明確規定。應覆蓋標準1.2、4.
1、5.1-5.6、6.
1、8.1、8.2.
2、8.5.1等條款。
在實際審核中，還要涉及其它相關條款，如審核5.2「以顧客為關注焦點」條款時，要涉及7.2.
1、7.2.2、7.
3.2、8.2.
1等條款的內容。 驗證審核員對實習審核員的驗證應把好編制檢查表這一關。高層管理者座談的檢查表內容要覆蓋列入審核計畫的各個條款。
同時，要結合受審核方產品、過程特點，事先獲得的體系執行基本資訊，領導層成員各自實際分工，針對每個領導成員編寫檢查表。使每個領導成員都有所涉及，而又有區別。如經營經理，與總工程師的所轄工作範圍不一樣。
雖然涉及每個領導成員，但必須突出重點物件，即最高管理者，大部分問題應該由最高管理者來回答。有些問題的提出應著眼於體系執行的深化。如：
審核8.2.2條款，不僅請管理者代表談內審經過，而且應把內審的實際效果，今後如何提高內審的有效性，如何創造乙個有利於內審員發現問題，受審核部門歡迎內審員找問題的氛圍和機制。
在審核5.5.2條款管理者代表職責時，不是簡單詢問管理者代表應負責那些職責，而是請管理者代表回答，如何協調各位副總經理及他們分管部門體系執行工作。
這個問題由審核組當著各位副總經理的面提出，對管理者代表今後工作是有益處的。審核5.6條款，不僅讓最高管理者談管理評審經過，而是側重談對管理評審的認識和通過管理評審提出那些改進措施，對體系執行有何實際的推進作用。
驗證審核員通過查閱被驗證人的檢查表和面談，了解其審核的思路、方法，對明顯不妥之處予以指出，並引導其提高審核策劃的深度與水平，為實施審核打好基礎。 被驗證的審核組長或實習審核員應按檢查表的策劃方案實施審核並有效利用時間實現審核目標。注重審核座談中的雙向交流與溝通。
應鼓勵審核組長或實習審核員在高層管理者座談中，有針對性的講解標準，針對每位發言適度點評，指出怎樣做才是正確的。作為驗證審核員除觀察被驗證人的表現外，還應根據現場中出現的情況，適當做些補充，有效把關。做好高層管理者座談會的審核小結或結論。
座談結束前，主持人應做乙個簡要而明確的結論。肯定成績的同時指出問題所在，讓沒有認真履行體系執行職責的管理者受到觸及並指出改進方向。把握住對高層管理者審核的關鍵。
驗證審核員可適當地收集領導層的反饋，並根據審核組長或實習審核員的現場表現綜合做出評價。向被驗證人說明成功之處及今後的建議，這對於提高被驗證人員對最高管理者和領導層的審核能力是重要的。
二、審核情況通報會與驗證審核情況通報會是審核組向受審核方最高管理者和領導層通報審核結果，聽取受審核方意見的一次正式、實質性的溝通會議。是審核組在獲得大量客觀證據的背景下，面對受審核方的最高管理者和領導層。 如果說高層管理者座談帶有「務虛」的色彩，那麼審核情況通報會對最高管理層來說完全是「務實」的。
因此，審核情況通報會的主要目的是讓受審核方最高管理者和領導層真實地、客觀地了解審核組的審核結果，特別是讓他們明確體系存在的主要問題和今後的改進方向，同時，對不符合項及審核結論達成共識。 審核情況通報會雙方參加人應適宜。從審核組方面說，一種情況由審核組長參加；另一種情況，由審核組成員全部參加。
從實踐效果看審核組成員全部參加的方式好。從受審核方方面來說，一種由最高管理者和管理者代表參加；另一種情況是受審核方領導成員均參加，與高層管理者座談參加者相同。從實踐情況看，最高管理層成員全部參加效果最佳。
審核情況通報會的程式和內容應力求規範。首先審核組長應做簡要致詞，說明本次通報會的目的、內容及安排。接著，審核組各位成員逐一報告各自分工審核的觀察結果，其主題應是發現的突出問題。
審核組長對審核組工作的總結性發言中應包括對受審核方體系執行績效的肯定，指出不足，確認不符合項，同胞審核結論。對今後體系執行保持、深化改進提出帶有方向性、全域性性的建議。如果需要，還可就有關問題雙方進行深入討論。
通報會的時間建議安排1小時左右，避免時間不足走過場。 審核組長應對組員提出充分準備的要求。審核組向受審核方最高管理者和領導層通報審核結果是對方十分關注的問題。
最高管理層對審核組成員的發言實際感受，是評價審核組每位成員能力、水平、服務意識、形象最直接的途徑。因此，每一位審核組成員不應掉以輕心，倉促上陣，隨意發言，必須認真準備。審核組成員要將各自的觀察結果進行全面分析、歸納提煉的發言提綱應交給審核組長審閱把關，以協調、平衡、統一發言的內容與基調。
提出的問題要切中要點、有的放矢。要從受審核方最高管理者和領導層關注的體系執行中最突出的薄弱環節、最緊迫、最重要的問題，應把代表普遍性、傾向性，對體系有重要影響的關鍵少數問題提出來，切忌把小問題和眾多的具體問題拿來溝通。實踐證明,好的溝通必然帶動好的整改。
營造好溝通的氣氛，講究溝通藝術。審核組成員的發言，要留有餘地，點到為止。多用些「請參考、研究、考慮」之類的語言。
要做到語氣雖平和，但提出的問題份量卻很重。要避免那種「盛氣凌人」、用指責武斷的口氣講話。通過審核情況通報會，讓受審核方最高領導層切身感受到，審核組是通過指出體系存在問題這種形式與途徑，熱情坦誠、實實在在地幫助自己的顧客，推進和實施新一輪的繼續改進。
驗證審核員在審核情況通報會召開前，應預先檢視被驗證的審核組長或實習審核員的發言提綱，對其不足之處提出改進建議；在通報會進行中，要觀察被驗證人的表現，評價其發言效果；可以利用驗證審核員資深經歷和影響，對審核組長發言中的建議部分做適當補充;通報會結束後，驗證審核員應認真評估會議的效果及被驗證人表現，將其列入審核結束後對被驗證人交流和整理驗證評價報告的內容中。 按對最高管理者和領導層的審核與驗證的具體操作要求實施，必將強化對最高管理者和領導層審核的力度，推進受審核方的持續改進，降低審核風險。同時又使驗證人豐富審核技巧，規範審核行為，提高審核能力，降低驗證風險，提高審核和驗證質量。
加大對最高管理者和領導層的審核力度
最高管理者和領導層的作用是質量體系有效執行的關鍵因素之一。可是，對領導層的審核往往力度不夠，或者輕描淡寫，或者心照不宣，給質量體系的執行帶來不利的影響，其表現形式有心下幾點。一是審核方式單一 對領導層的審核一般採用座談方式。採用這種方式可能是出於對領導的尊重，但這種尊重有時卻成了一種放縱，使人覺得這...
領導者和管理者的區別
三 領導者追求改革 創新 管理者注重維持現狀。由於領導者旨在發展整體，管理者負責搞好區域性，從而導致領導者和管理者在日常的經濟活動中個有所側重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度 法規使其自己管理的範圍，按照管理當局的願望執行，只要不出問題 差錯，圓滿完成組織交代的任務就算是不錯的管理者...
管理者的效率和效果
當然第一次做，比如說做客戶資料蒐集的工作，當然需要很多技巧，那是個逐漸摸索的過程，但時間長了，比如說做了 年了，就成了體力活了。其實無論多專業的工作，時間長了，就都成體力勞動了。甚至很多公司把蒐集資料的工作，模組化，化，按照某個套路來操作，就一定不會出錯。這就是在把知識工作者，體力化了。不過 的做法...