對組織方面的貢獻：
（1）滿足組織在生存和發展過程中對人力資源的需求。
（2）提高組織的競爭力。
（3）人力資源**是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。
對人力資源管理的貢獻。
（1）人力資源**是實施人力資源管理的重要依據。
（2）有助於調動員工的積極性。
三、計算題
解： 2023年需要的教師數量＝（人）
四、案例分析題
案例分析1
（1）原有組織結構的主要問題：缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業劃分工，不利於管理水平的提高；經營管理事務僅依賴於少數幾個人。要求企業領導人必須是經營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利於集中精力研究企業管理的重大問題。
因此，直線制組織結構的適用範圍是有限的，它只適用於那些規模較小或業務簡單、穩定的企業。
（2）組織結構調整後如下圖所示：
（3）促進變革順利實施的措施有：
①讓員工參加組織變革的調查、診斷和計畫，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；
②大力推行與組織變革相應的人員培訓計畫，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革後的工作崗位；
③大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。
案例分析2
（1）明年人員補充規劃（見下表）
明年人員補充規劃
①——現有人員數量； ②——可能離職人員數量；
③——**期人員總需求；④——必須增補人員數量。
（2）人力資源規劃的制定流程
了解本企業的發展戰略，收集本企業經營環境的相關資訊。
1） 盤點現有人力資源：
核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理資訊系統和職務分析的有關資訊來進行。
2）人力資源需求**：
這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇**技術，然後對人力資源需求的結構和數量、質量進行**。
人力資源需求**的方法分兩類：即直覺**方法（定性**）和數學方法**（定量**）。
3）人力資源供給**：
人力資源供給**也稱為人員擁有量**，是人力資源**的又乙個關鍵環節，只有進行人員擁有量**並把它與人員需求量相對比之後，才能制定各種具體的規劃。人力資源供給**包括兩部分：一是內部擁有量**，即根據現有人力資源及其未來變動情況，**規劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行**，確定在規劃時間點上的各類人員的可供量。
4）起草計畫匹配供需。起草計畫匹配供需包括：
①確定人員需求量。這步主要是把**到的各規劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數量、結構及分布上的不一致之處，從而得到純人員需求量。
②制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規劃和行動方案，保證需求與供給在規劃各時間點上的匹配。主要包括：
人員配置計畫、人員需求計畫、人員供給計畫、人員培訓計畫、人力資源費用計畫等具體行動方案。
5） 執行規劃和實施監控。
6） 評估人力資源規劃。
第二章招聘與配置
參***
一、選擇題
（答案略）
二、簡答題
1．參***：
缺乏恰當的面試技巧。表現在：（1）問題隨意性強，沒有事先準備；（2）沒有盡量創造和諧氣氛，咄咄逼人；（3）面試目的不明確，作出結論性意見；（4）面試問題與要考察的能力素質關係不清晰；（5）沒有掌握恰當的面試程序；（6）對應聘者帶有個人偏見。
2．參***：
高：有個人獨到見解，能從問題產生的背景、原因、過程、後果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。
中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強。
低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。
三、改錯題
1．（1）「這種差異是主觀的」改為「這種差異是客觀的」。
（2）「工作權責是相同的」改為「工作權責是不相同的」。
（3）「人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質相匹配」改為「人崗匹配就是指工作崗位的要求與員工的素質相匹配，除此之外還包括其他多方面的匹配」。
（4）「它的含義是指側重從經驗判斷和行為數量特點進行素質測評」改為「側重從經驗判斷和行為數量特點進行素質測評是定性測評與定量測評相結合的原則」。
（5）「二次量化的形式」改為「一次量化的形式」。
2．（1）「主要用於員工的初選階段」改為「主要用於員工的終選階段」。
（2）「是乙個單向溝通的過程」改為「是乙個雙向溝通的過程」。
（3）「根據面試的標準化程度不同，可以分為單獨面試和小組面試」改為「根據面試的標準化程度不同，可以分為結構化面試和非結構化面試」，或者改為「根據面試實施的方式，可以分為單獨面試和小組面試」。
（4）「根據面試的發展趨勢，非結構化面試已經成為面試的主流」改為「從面試的發展趨勢來看，結構化面試已經成為面試的主流」。
（5）「但是不需要對整個面試的過程提供詳細說明」改為「需要對整個面試的過程提供詳細說明」。
四、案例分析題
1.根據面試評價表答題：
（1）素質測評的三要素是：標準、標度、標記。
所謂標準，就是指測評標準體系的內在規定性，常常表現為各種素質規範化行為特徵或表徵的描述與規定，如題中的「衣著得體與行為舉止」「語言組織與表達能力」「知識面與文化修養」和「對應聘崗位的認知」。
所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現為對素質行為特徵或表現的範圍、強度和頻率的規定。如題中的「15%」「20%」「25%」。
所謂標記，即對應於不同標度（範圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母（a，b，c等）、漢字（甲，乙，丙等）或數字（1，2，3等）來表示，它可以出現在標準體系中，也可以直接說明標準。
（2）該錶屬於二次量化。二次量化即指對素質測評的物件進行間接的定量刻畫，即先定性描述後再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標不同的權重，即先對每個指標的重要程度進行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然後請對被測者的各個指標進行打分，這是對每個指標進行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。
（3）是運用了當量量化。當量量化是遇到不同類別的物件如何綜合的問題下，即不同質的素質測評物件需要統一轉換的情況下，對它們進行近似同類同質的量化。在這裡，每個應試者屬於不同質的物件，很難直接比較，所以需要通過各項指標的縱向加權，進行量化，就是當量量化。
2.參***：
（1）李先生在用人、識人上發生了如下失誤：
① 李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他；
②過早地授權給林浩，縮短了人才培養期。
可見李先生沒有做到知人善任。
（2）林浩存在的問題如下：
①林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到理想的尊重。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。
②林浩的情緒控制能力也不強，某次聚會被冷落，導致他直接找到總裁，要求其提前退休。
③林浩對自己認識不客觀，認為自己比總裁的貢獻更大，他的心態是有問題的。他不能認識到李先生是乙個好總裁，對自己的能力估計過高。
④林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。
五、方案設計題
（1）根據工作職責確定辦公室主任的勝任素質模型。在此基礎上確定測評標準體系，明確測評指標以及相對權重，具體可參見表1。
表1每個測評指標的評分標準可根據實際情況來確定，這裡以「溝通協調與協作能力」為例，採用5級評分標準，其評分量表參見表2。
表2（2）組建測評小組，小組成員要求有工作經驗，有公正之心，原則性強，作風正派，掌握測評技巧，有主見等。
（3）選擇測評方法，如無領導小組討論、結構化面試、公文筐測試等，不同的測評方法有不同的適用範圍，建議綜合使用以上三種方法，具體參見表3。
表3（4）設計測試題目。
（5）確定測評時間和地點。
（6）培訓考官，統一測評標準，掌握一致的寬嚴程度，克服測評容易發生的心理偏差。
（7）發布招聘資訊，運用篩選簡歷和求職申請表的方法，對應聘者進行初步篩選。
（8）對篩選出來的應聘者進行測評。
（9）測評結果處理，比較、產生測評報告，確定最優人選，作出最終決策；
（10）認真總結，為下次招聘工作提供經驗教訓。
第三章培訓與開發
參***
一、選擇題
（答案略）
二、簡答題
1．參***：
培訓計畫必須從企業戰略出發，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。
（1）落實負責人或負責單位。培訓計畫的制定和實施，關鍵是落實負責人或負責單位。
（2）確定培訓的目標和內容。可以通過組織分析、工作分析、個體分析進行。
二級人力資源管理師考試指南答案
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第一章人力資源規劃 一 組織設計理論的概念 分類和基本原則是什麼？概念 1 組織理論稱作廣義的組織理論或大組織理論，包括組織執行的全部問題，包括組織執行的環境 目標 結構 技術 規模 權力 溝通等 2 組織設計理論是組織理論的狹義理解，或者稱為小組織理論，主要研究企業組織結構的設計，而把環境 戰略 ...