績效管理實務

績效考評中常見的十大誤區

及避免方法（下）

一、誤區6：盲點

1．定義

如果經理人發現員工和自己有著相同的缺點，就會把這個缺點淡化，甚至忽視，形成盲點。在招聘和績效考評中都可能會犯這種錯誤，這種心態不但對於和經理人沒有共同缺點的員工有些不公平，更重要的是，很容易在工作中引發問題。

楊經理想招乙個秘書，在招聘時對乙個女孩特別滿意，但發現她有個粗心的小缺點，打字、寫報告時常會打錯乙個字母或缺半個括號。楊經理覺得自己也比較粗心，馬馬虎虎的，自己都有這個缺點，人誰能沒有缺點呢，於是就聘用了她。事實證明，她到不到三個月的時間裡造成了很大的麻煩。

因為粗心，報告不能及時上交，有很多錯誤要改，做統計數字不準確。她還負責工商保險、養老保險、養老金的統計，錯乙個數對員工都是100%的損失。

2．避免方法

要避免盲點，不論在招聘中，還是在績效考評中，首先做職位分析，看這一職位哪些指標是最重要的，而不要與自己比較。例如秘書崗位，分析後有四項指標最重要：

最重要的衡量指標就是細心

是否服從領導指揮

能否和別人和睦相處，有沒有團隊合作精神

是否具備較好的溝通技巧

每個職位有不同的要求，要用職位去衡量人，而不用人比人，這是克服盲點的關鍵。

二、誤區7：近期行為偏見

1．定義

即經理人對員工近期所做的事十分清楚，可對之前的行為往往忽略，由此以偏概全，形成了偏見。

2．危害

老練的員工離考評期越進時，越會加大在經理面前出現的頻率，並且刻意地表現好一些，利用經理對近期行為記得更清楚的誤區來掩蓋自己以前的不足。

3．避免方法

採用關鍵事件法，也就是在一年的考評期中，將每個月的成就和不足都記錄下來，近期行為誤區也就不存在了。這就需要人力資源部的人提醒部門經理，做好工作日誌，以避面近期行為偏見。

三、誤區8：從眾心理

1．定義

從眾心理在考評中指部門經理明明認為某個員工表現很好，想打高分，可因為該員工的人際關係不好，口碑較差，經理便不敢給出高分。

2．危害

從眾心理直接影響到經理人判斷員工時的公平，很容易打擊他們的積極性，甚至造成離職率的提高。

四、誤區9：趨中趨勢

1．定義

也叫取中趨勢，即在績效考評中，幾乎所有人的得分都處於中間位置，既不高也不低。這通常是由經理平常不關心員工的表現、沒有記錄工作日誌、與員工沒有進行溝通造成的，評分時只能給出這種趨同的結果。

2．避免方法

應採用正態分佈曲線，在乙個正常運作的部門裡，必須按照這一指標篩選，辯清優秀的員工。通過績效考評不只是看員工的分數高低，更可以看出管理層和公司的問題。人力資源部如發現某一部門中有取中趨勢，就應當明白該經理的管理技能欠缺，並且平常不注意觀察員工，從而必須加強該經理技能的培訓。

五、誤區10：個人偏見定式

1．定義

每個人都常會有一些固有的觀念，如：認為女士更適合人力資源工作，日本的公司都等級鮮明，美國的公司都十分自由隨意，這些刻板的印象、觀念就是偏見定式。

2．危害

一旦對某些人形成了定式，那麼他們的真正成績往往就很難得到正確的評價，而只受經理人心理定式的影響。

3．避免方法

人們頭腦中通常都有一些認定的觀念，不容易改變，唯一的辦法是把它減到最小的程度。每當臨近考評期時，就應當警惕起來，將定式一一寫出，在考評時想辦法避免這些定式。

自檢9-1

如何避免績效考評後五個誤區？

第十講如何做好績效評估前

的準備工作

強調準備工作非常重要，不做準備工作，就意味著績效評估的失敗，對經理和員工而言都是如此。

一、績效考評前的準備工作

1．收集資訊

員工和經理雙方都要注意收集一些相關行為表現的資訊和檔案。員工要回顧一年的考評期內的優劣表現；經理也要收集一些記錄，檢視員工的表現。

2．收集反饋

收集公司內部和外部對員工的反饋，為此可以**詢問客戶，詢問相關部門的同事或經理，以此來對員工的平時表現作客觀的評價。

3．通知員工做準備

這是績效考核前最重要的準備工作。通常在考評前一周，經理就要告訴員工考評的具體時間，並讓其作好相關的準備工作。

4．保持良好狀態

經理和員工最好在精力充沛、思維敏銳、精神狀態良好的時候進行考評，不要讓生理的因素影響績效考評。

5．警惕偏見

警惕打分時的偏見，要知道自己是乙個正常人，大家的缺點自己也可能有。這時需要在頭腦中保持清醒，注意避免陷入績效考評誤區。

二、績效考評的誤差

沒有任何績效評估是100%準確的，因為考評中總會遇見各種的誤差和誤區。誤差是人為的，所以可以避免；而誤區往往是天性方面的，很難控制。誤區和誤差會直接導致績效考評不準確，因此要注意用一些專業的手段將以下可能造成誤差的因素盡量減小到最少：

1．情景因素

時間安排的不合適

在考核者和被考核者即將進行重要的工作或是心情不佳時安排績效考評，一定會對考評造成不良影響。

對照效應

急於將下屬的考評都完成，因此將考評安排得很滿，這時就會產生對照效應，也就是前乙個人的績效會影響到後乙個人的績效，比如前乙個員工很優秀，可能就會使經理對後乙個表現一般的員工倍感不滿。所以一天之內的考評不要超過三天，之間要拉開一定時間距離。

主管的心境

主管的心境會直接導致考評的成敗，所以在心境不佳時，最好先不要對員工進行考評。

2.個人因素

健康狀況

包括經歷和員工自己的健康狀況。

疲勞疲勞會頭腦遲鈍、思維不清。

三、做好評估討論的準備

1.績效評估討論前的注意事項

討論前要做好的準備工作有：

考評的物理環境

保持安靜，避免打擾。

減少考評過程中的物理障礙

如果物理距離非常遠，會直接導致員工不遠對經理說真話。

事先安排好計畫

通常要提前一周通知員工。

保持精力充沛

經歷和員工一定要報出精力充沛。

自檢10-1

請檢查你在評估前的準備工作

第十二講

三、標準與目標的區別

可以採用標準來完成目標的設定，其實標準與目標很類似，唯一的不同是標準需要重複性地做，強調的是重複性。

表12-1目標與標準的區別

1. 標準舉例

例如：前台規定每次**鈴聲響三下，就必須將**接起來。規定出納每月一次的報銷差錯率不能超過1%的要求。這些需要不斷遵守的工作要求其實不是目標，而是標準。

2. 目標舉例

例如，在今年1月1號之前，減少當前經營所需的固定成本至100萬，或比去年減少至5%。目標更適合於銷售人員、市場人員、中層管理人員，還有哪些特殊技能的專業人員。

自檢12-1

請你根據給出的問題，分辨出哪些屬於目標或標準，並填寫序號，練習將其改變成明確的目標：

（1）廚房的破壞度應保持在最小

（2）記錄班級註冊的錯誤不得超過總註冊額的1%

（3） 12月1日前減少當前經營所需的費用

（4）接**要迅速，必要時要記錄**資訊

（5）在3月15日前把壓縮機的保養費用減少到10%，一次性修復費用不超過5000元

（6）在不增加費用的前提下，在11月5日前男用手錶的銷量增加8%

（7）盡量爭取在這個月減少由於故障而損耗的工時

（8）在5月1日前，以不超過30工時的時間，消除現存電腦程式中的編碼錯誤

（9）來電應馬上應答，不能超過三聲。回電時要遵照公司手冊中的**禮儀

（10）在銷售費用的增加少於6%的前提下，年底前把西部地區的銷售量增加200萬元

目標標準四、設定目標的四個要素

1.四個要素的內容

用精確的描述性的語言

盡量使用精確的描述性的語言，不要用形容詞、副詞，因為形容詞、副詞對不同的人有不同的意義。

使用積極的動詞

積極的動詞，如增加、取得了多少；而不要用那些很被動的動詞，如了解、熟悉，那是無法定量，無法定成詳細條款的。

保證目標說明準確

目標說明要保證正確，例如：招聘專員每兩周更新一次公司的進出多少人的報告。而不要用長篇的、泛泛而談的話語，否則難以進行衡量。

採用簡單而有意義的衡量標準

不要用很複雜的、很模糊的衡量標準，比如把部門的固定花費控制在預算之內，這就不是乙個定量、清楚的標準。

2.目標設定與績效檢查表

表12-2 目標設定與績效檢查表

討論日期/版本評價日期/版本＿＿＿＿＿＿＿

雇員簽字經理簽字：

考評的**寫的越細越好，要將考評人的日期、職位、姓名都寫上，因為部門經理流動很快，簽下名字可以明確每次的考評負責人是誰，便於以後有疑問時詢問。同時記住每個**後必不可少的雙方的簽字和日期，可能的話，還要註明此次考評的版本。

第一列寫上目標，目標絕對不是崗位說明書，所以不能把所有工作全列成目標，而是選出重要的工作職責，目標不能超過5個。第二列寫上為達到目標所要採取的關鍵活動。第三列寫達到目標的關鍵衡量標準。

第四列叫權重，即選出五個目標對當年的工作的重要性列序，並設成百分比。

管理人員要注意自己的謳歌能夠做都是通過屬下的員工顯現出來的，所以最忌諱給部門經理只設技術任務。而要人和事各設50%的權重。

…[目標設定]

張嚴作為北方的人力資源經理制定了四個目標：

第一是招聘。因為北方區所有管理及的人物，職位都不是由招聘專員招聘，而是人力資源部經理親自招聘。但一年可能找了不少經理級的職位，所以這個權重不應太多，約佔15%。

第二要做員工培訓與員工發展。雖然公司有自己的培訓主管，但張嚴對各個部門經理進行職位培訓及發展培訓。這部分比例比招聘會重一點，約佔25%。

第三，員工關係管理。如果北方區400多員工，對公司滿意與否，對公司又什麼抱怨，滿意度調查時上公升還是下降，這些也會直接影響到張嚴的獎金。這個目標非常重要，也是非常難實現，所以張嚴會把它放上50%的全重。

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