如何制定2023年的銷售目標？
往事不可追，今年可再來。做完銷售額及其衍生指標的解析和對標後，接下來，房企要制定2023年銷售目標及其它年度目標。制定目標時，建議房企首先要對今年的市場形勢進行分析和判斷，再針對各項目的實際情況，制定出切實可行的開發銷售策略和年度目標，最後彙總為公司的年度目標。
制定目標時，切忌不做現金流分析，切忌目標過高或過低。
客**待目標和目標完成率
萬科總裁郁亮曾說過，萬科不下達年度銷售目標，但對銷售回款及回款率有要求。去年，萬科的銷售回款目標是2000億元，已提前實現。我們認為，萬科明確提出由規模速度轉向質量效益型增長方式，不設定年度銷售目標是可以理解的，而設定回款目標則是公司資金池與現金流要求。
我們也認為，而且事實上，年度銷售目標完成率及排名確實挺「扯」。道理很簡單，完成率高低取決於目標高低。再以綠地為例。
去年綠地的銷售目標是2400億元，目標完成率是100.3%，低於很多企業，但其銷售額增長率高達43%，排名千億房企之首。眾所周知，銷售目標具有很大的主觀性，可高可低，而合同銷售額是實實在在的。
假設，為了完成目標完成率而降價呢？可能目標完成率高了，但利潤率呢，收益率呢？事實上，因為有的企業目標定得高，可能完成70%，老闆就狂喜了。
而有的企業，特別是國有企業，目標定得比較保守，很容易完成，這樣才能拿到超額獎金。所以我們認為，銷售目標完成率最好是自己和自己比，如果和其他企業一塊兒橫向比較，就特別扯，也特別沒意義。
但年度銷售目標還是要有的，而且很有必要！
對今年市場形勢的預判
要制定出切實可行的銷售目標，首要要對今年的市場形勢有個基本判斷。我們很少公開**。基於去年我們所做的「2015-2023年房市供需研究」和給多家房企做的戰略分析結果，我們判斷：
2023年3月前後，房市銷售額和銷售面積同比增長指標有可能由負轉正；三季度，有可能回歸到5%-10%的新常態水平；細分市場方面，再次重複我們2013和2023年初的判斷，2023年「限購」政策會全面退出，豪宅和改善型需求增長會高於剛需型住宅，剛需市場會有降價跑量的「火拼」；2016-2023年，市場將有一輪較大的**，很可能是最後一波大大**；2023年前後，市場將會觸頂，隨後市場將步入持續時間較長平穩發展期。
基於以上的市場走勢判斷，我們建議房企有必要重新制定2015-2023年的戰略目標，調整產品**和推貨節奏，力爭與市場景氣週期合拍共振。
目標的主軸是現金流
在一些營銷**機構看來，銷售額可能代表了房企的整個業績。但我們認為，銷售額只是房企30多項業績指標之一，而且從來不是孤立存在的。因此，確定年度銷售目標要充分考慮資金池、現金流、計畫預算等。
在《房企年關必做的九件事》文中，我們有詳細闡述。限於篇幅，現摘取部分內容做簡要闡述。
1.做好三年的「業績曲線規劃」是前提。企業經營，包括制定2023年銷售目標，一定要「坐一望三」。
所謂三年「業績曲線規劃」就是2015-2023年主要經營指標，包括銷售額、營收、淨利潤、roe等目標。做好「業績曲線規劃」的目的是平衡好未來三年的業績資料，與市場景氣度合拍共振，也使曲線更優美，不至於像心電圖一樣上下跳躍，劇烈波動。因為各條曲線是相關的，通過做「業績曲線規劃」，企業自然就能清楚哪年必須猛跑，哪些可以藏業績；難些專案要追求高周轉、現金流，難些專案要控制節奏，追求高溢價和高收益。
如是，明年各項目的開發銷售策略或年度指導思想也就明確了。
2.現金流計畫才是主軸。營銷計畫、工程計畫、融資計畫等組成的經營計畫就是計畫嗎？
不盡然，在經營計畫之上還有戰略層面的計畫，比如轉型計畫、網際網路計畫、上市計畫等。還有，「5986」就是專案節點計畫嗎？理解嚴重有誤，其實是現金流節點計畫。
另外是專案計畫。專案計畫是否要基於公司整體的「業績曲線規劃」、專案年度開發銷售策略、年度目標而制定？有的專案可能2023年要加快跑量，有的可能要控一控；有的專案可能要上半年跑量，下半年控一控……不同專案千差萬別！
如何才能協同共振？切記，所有計畫只有乙個主軸，就是現金流計畫！乙個確定無疑的事實是，企業的所有營運活動和計畫，包括拿地、開發、銷售、持有資產經營等，都反映到現金流上，最終都體現為三張財務報表。
所以建議企業，在制定計畫時，不要陷於經營計畫及專案計畫中，而應以公司戰略及業績曲線規劃為導向，以資金為中心，緊緊抓住現金流計畫，並根據現金流計畫制定年度預算。傳統的全面預算管理在很多企業難以推行，或推行效果不彰，根本原因還是計畫預算精度不夠，脫離現金流計畫這個主軸。
3.確定銷售目標時一定要兼顧其它目標，特別是利潤率；一定要實現「銷售目標—戰略目標—現金流—計畫預算」的閉合；一定要切實可行。有些民營企業老闆把目標定得過高，即使強壓下去，執行和作為考核指標的意義也不大。
有些國企，把目標定得過低，甚至**月份就能完成全年目標，也沒多大意義。
除了銷售額、回款額，事實上，房企還有很多很重要的指標，比如營收、淨利潤、roe等。即使一些隱性指標，比如利息支出、存貨周轉率、三項費用率等，也都很重要。這些指標及對標，我們後續會逐一展開分析。
保持業績穩增是關鍵
據蘭德諮詢統計，過去兩年連續進入百億房企之列的企業中，有80%的企業銷售業績增速下降，16%的企業負增長。2023年百億房企中，有19家是「新面孔」，佔31%，而2023年71家百億房企中有10家跌出了百億群體。可見，絕大多數房企銷售業績並不穩健，業績曲線並不優美。
反觀一些優秀企業，無論市場如何變幻，業績增長都比較穩健。例如萬科，過去幾年銷售額增長率基本保持在23%左右。再例如保利地產，每年銷售額增長基本是200億元左右。
俗話說，不怕慢，就怕站。無論增長率高低，保持業績持續穩健增長才是真正彰顯內功、比較成熟的企業。
要保持銷售業績的持續穩健增長，也就意味著要不斷做大規模。業內很多人比較熟悉蘭德提出多年的房企做大做強模型：m=s×f。
其中，m是指投資收益，s可理解為企業的規模性指標，比如銷售額、淨資產，f可理解為效益指標，比如roe、irr等。要持續做大銷售額s，肯定是多專案開發，因為專案越少，業績波動越大。在多專案開發下，通常有成熟產品線的企業，業績增長比較穩健，因為產品系列化、標準化開發周轉率比較高，資源需求和業績更易**，而差異化的企業很難做到。
另外，要保持銷售業績的持續穩健增長，企業一定要協調好資金池、現金流、拿地量、周轉率等的關係，做到統籌兼顧，因為指標之間是高度關聯、互為影響的，且不可只盯著銷售額。萬科不關注銷售額之爭，明確提出轉向質量效益型增長方式，核心指標已調整為，以現金流為核心的投資收益率。綠地正從「中國綠地」向「世界綠地」轉變。
這一轉變的內涵包括持續增長、效益卓越、全球經營、多元發展等。
各梯隊房企如何保持業績的持續穩健增長，包括銷售額、營收、淨利潤、roe等，又如何把逐漸走低的利潤率曲線拉公升起來，我們將在後續文章中詳細展開。
最後簡單說說「主題年」。好多企業沒有設定主題年的傳統。我們要說的是，這其實很重要，至少能讓全員知道公司的年度重點工作。
一般說來，只要是年度內廣泛參與的「一號工程」，都可作為主題年名稱，比如戰略轉型年、品質公升級年（產品和服務）、管理提公升年等。2023年，你公司的主題年是什麼？想想吧。
很多事情，做比不做強，早做比晚做強，怕就怕年復一年，沒有提高，比如說制定明年的目標、計畫、預算。今後市場競爭會愈發激烈，是到了停止空談、開始行動的時候了。企業轉型可能要三五年，管理提公升可能要一兩年，而改變年復一年沒有提高的目標、計畫、現金流管理水平，可能只需一兩個月。
能做，為什麼不做呢？只要做，只要想「能」，沒有什麼不可能！
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錯誤三 目標決策成了老闆的一言堂。許多銷售目標失真，都與老闆的一言堂有關。民營企業老闆如果不是總經理，對銷售實際狀況一般並不熟悉，但他是最終決策者。許多老闆一意孤行，憑知覺定目標，這是許多企業目標失真的最主要原因。許多企業銷售管理高層，每到年底花費心思去揣摩老闆對銷售目標的期望值。許多高管深知，老闆...
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中國營銷傳播網 江猛2013 7 2 10 30 目標是乙個人前進的方向，方向是指引人走向成功的必要因素。作為一名銷售員，只要找準了目標，就應永往直前，不被暫時的困難和短暫的失敗嚇倒，就一定能夠成功！沒有目標的銷售就好象是沒有航標的船，只能在江面隨波逐流。沒有目標，銷售員也無法對自己的工作成績進行評...
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