世界上最遠的距離，是從頭到腳，
世界上最難的管理，是從戰略到動作。
年度銷售計畫和目標分解，這樣的話題，應屬老生常談了，但又不得不談，而且常談常新。08年筆者訪談了多家公司的銷售部門領導和公司高層，對這個問題是高度重視（畢竟銷售部門是產出部門，是公司的生命線），但又講不明白。比如，你問一些公司的銷售部經理：
你們是怎麼制定年度銷售計畫的？他可能說：公司下任務，我這裡分解；還有的就是說，根據去年完成銷量情況適當增加某個比例。
反正就是粗略的乙個想法和目標。分解任務基本是下壓式，沒有溝通，就算有那也是例行通報。
那麼公司的銷售計畫和目標分解怎樣做才能算科學、合理、有效呢？
在這裡，我只能說大致的科學、合理、有效，因為各個行業、企業的市場發展、競爭狀況、市場基礎、渠道、品牌、團隊各不一樣，不可能放之四海而皆準。
我們先來看乙個目標細化的故事：
美國科學家曾經做過這樣的一組實驗：將30個人分為a、b、c三組，讓他們分別走路到50公里外的村子裡去。
a組人員：沒有小目標，也不知路程有多遠，不知道村莊的名字，只管跟著嚮導不停地走就行了。結果，走到五分之一的距離，大家都開始叫苦；不到一半的路程，大家有開始抱怨；走完四分之三的路程，大家都憤怒了；走完全程，大家情緒都很低落，花費的時間是最長的，而且大家也很痛苦。
b組人員：有大目標（知道村子名字），也知道路線和終點，但是路上沒有里程碑，沒有時間和速度，只根據經驗估計猜測。結果，走到一半的距離，有人開始詢問；走完四分之三的路程，大家普遍情緒低落，最後大家都疲累不堪，同時路上花費的時間也是比較長的。
c組人員：不僅知道方向，也知道終點位置，而且路程上還有路碑，嚮導有手錶還知道大家行進的速度，明確剩下的距離。一路上，大家有說有笑，還有人在唱歌，在快樂的情緒中大家走完全程。
結果，花費的時間是最短的，也是最快樂的一組。
這個故事說明了什麼？
第一：目標設計得越具體越細化，越容易實現
第二：如果清晰知道行動目標和進展速度，人們就能自覺克服困難，努力達到目標
第三：看不到目標容易讓人心生恐懼和憤怒
第四：將目標簡單化、輕鬆化，更容易實現
第五：目標需要不斷地被細化（階段性標誌、小目標）
第六：方向比努力更重要，快樂也是生產力
下面我們看看一般企業是怎麼進行銷售計畫和目標分解的？
大多數企業用的是：指令式分解。指令式分解是分解前不與下級商量，由領導者確定分解方案，以指令或指示、計畫的形式下達。
有一些企業用的是協商式分解。協商式分解使上下級對總體目標的分解和層次目標的落實進行充分的商談或討論，取得一致意見。
前者容易使目標構成乙個完整的體系，但也容易造成某些目標難以落實下去，不利於下級積極性的激勵和能力的發揮；後者容易使目標落到實處，也有利於下級積極性的調動和能力的發揮，但要注意「民主」之後的「集中」。
要做好年度銷售計畫和目標分解，主要應圍繞三方面進行工作，基本就可以達到科學、合理、有效。
第一方面：銷售計畫與目標分解制度
a、年度計畫編制
第一步：首先當然是確定年度銷售目標。
主要包含以下指標：銷售量（銷售額）、利潤目標、新產品銷售目標、銷售商數量、有效零售網點數、銷售單位成本、有效市場定價、應收款規模等。所用到的方法主要有是目標倒推論證法，如：
是否擁有達到這個增加值的資源、未來一年內公司資源的變化情況、是否具備應對上述變化的能力和切實可行的舉措，這些方面論證越詳細，目標離實現就越近。年度目標的描述：結合上述各指標進行描述，如，上年度銷售實際完成值彙總、年度差異、年度銷售目標論證、結論。
年度主要銷售目標舉例：
銷售額目標：年度、季度、月度目標應依據上一年、上季度、上月度具體制定，以數字體現；把年度目標分解到季度，落實到銷售部門、將部門任務落實到區域和每乙個業務人員。
利潤目標：企業預計全年實現的利潤、將利潤具體分配到銷售部門，制定部門利潤完成情況表。
新產品銷售目標：對新產品制定預計銷售目標、新產品銷售目標對照上一年度新產品實際銷售情況制定。
第二步：計畫編制依據
企業上一年度銷售資料、企業上一年度廣告投入和銷售額增長之間的關係、企業銷售機構數和銷售人員數量、企業上一年度各部門銷售實際完成率。
新產品銷售計畫編制依據：上一年度新產品的銷售情況新產品的廣告費用和投放區域、新產品的消費群數量、上市時間。
第三步：銷售計畫編制程式。按照上一年的銷售費用實際情況進行編制、新產品按照利潤率倒推、部門銷售費用按照上一年實際發生額和本年度銷售目標額的比率制定。
銷售計畫和費用控制：每月進行銷售計畫的完成情況製作報表、每個季度進行分析和調整，每半年進行一次總結、對重點經銷商和零售商進行跟蹤和支援，每月統計銷售資料、每月對銷售費用進行一次彙總報表，以便總體控制。
b、月度銷售計畫編制
收集過去3年間各月銷售業績，將過去三年間的業績取出，並且詳細了解各年度每月的銷售額；過去三年銷售業績合計，過去三年的各月銷售業績進行總計；過去三年各月銷售比重，可以看出季節性變化而影響該月的銷售額度；每月銷售額計畫，將
過去3年各月銷售比重運用到最後確定的本企業銷售總額中，即可得到每月銷售額計畫。
第二方面：銷售計畫與目標分解指標體系
第一步，制定年度銷售計畫。橫向維度主要從計畫銷售量、計畫銷售金額總額、計畫邊際利潤率來考慮；縱向維度主要考慮上年度本企業預期、競爭對手預期、損益平衡點基準、本年度本企業預期。
第二步：月度銷售計畫：按照數量目標（業務人員、產品類別兩個維度）、利潤目標（銷售成本、毛利、銷售費用、淨利）分解。
第三步：渠道目標銷售計畫（按渠道類別和現有銷售、月均銷售、目標銷售、目標利潤兩個維度進行分解）
銷售目標月度分解計畫：被分解的銷售目標不能僅為銷售量目標，還應包括年度銷售目標涉及的其他內容。常見的月度銷售計畫分解往往只有銷售量的分解，這種分解除了明確月度的銷售任務外沒有任何意義，行政性大於客觀操作性。
月度銷售計畫還應包括實現這些目標所必須完成的任務和基本的銷售行為、動作、活動。與月度銷售計畫配套的市場支援計畫要素必須同時羅列清楚。
第四步：銷售計畫銷售商分解。銷售計畫分解到每個銷售商。
分解的內容包括所有銷售目標，尤其是產品項細分要具體到規格、型號、顏色等產品細分特徵。對於經銷商的銷售計畫包括年度計畫所涉及的內容。基於不同企業與經銷商的談判地位不同，。
第五步：產品銷售計畫、客戶銷售計畫、營銷費用預算、賬款回首**、銷售計畫分析等進行計畫和分解。這裡不再贅敘。
第六步：月度實際銷售情況計畫**。進行月度實際銷售情況的計畫**（進銷存**），包括每月銷售目標執行的分解**、銷售商庫存數的銷售**和新增網點數的計畫分解等。
第七步：銷售計畫月度通路分解。通路指實現銷售的客戶物件類別，包括專業形象店，專業市場，
三、四級市場零售網路，消費者直銷和超市（賣場）。按實際銷售目標進行計畫分解。
第八步：銷售計畫月度零售網點分解。前幾個步驟其實都是關注公司與經銷商的銷售合作關係及批發（移庫）關係。
步驟六的作用在於解析消費者如何在零售環節獲得產品（實銷），所以它是銷售目標得以長期實現的承上啟下的關鍵環節。要以城市、隸屬銷售商責任關係為界，對每個零售網點的陳列及實際銷售數進行計畫分解。
第九步：銷售商、通路、零售網點銷售任務描述。本步驟是對未來市場實際銷售的設計與統籌，是實現銷售目標的最後一公里，銷售計畫能否變成現實就看這一步驟。
本步驟的內容包括：為完成銷售計畫，銷售商、通路、零售網點需要完成哪些銷售任務，為完成這些銷售任務，公司銷售中心、各銷售任務責任人又需要行使哪些使命及如何配合。
第十步：存在的差異情況**分析。本步驟主要用於乙個銷售月度結束後的銷售差異分析：分析競爭對手的情況及公司自身銷售團隊的能力是否導致計畫在執行過程中受到影響。
第十一步：每月（滾動）差異原因分析及改進措施描述。這是乙個銷售計畫週期的收官步驟，主要目的就是應對市場變化，在銷售目標不變的前提下及時調整銷售任務和行為，即通常所說的制訂滾動修正銷售計畫。
具體內容為：每月末對上月銷售計畫的執**況進行分析，找出差異點並提出改進措施。
第三方面：銷售計畫與目標分解流程
第一，銷售計畫與目標分解流程。從營銷部（銷售部）開始，橫向層面涉及市場部、各區域分支機構、財務部、營銷總監、總經理層面；縱向層面從營銷部開始，經過討論，在企業整體戰略指引下，制定營銷戰略，明確營銷目標、制定營銷計畫，確定初步的營銷計畫，經過高層的確定，明確營銷計畫，再進行計畫和目標分解，最後是執行、監督和費用審核。
第二，銷售費用編制流程。從營銷總監層面開始，橫向是營銷部、其他相關部門，還有總經理；縱向總監開始，落腳在營銷部，營銷部**下年度銷售額，其他部分分析上年銷售額，確定營銷費用額度，分析產品銷售週期，選定費用的計算方法，銷售預算的時間分配報批並確定，明確銷售費用的分類預算制定、控制與評價標準。確定機動費用的投入條件、時機、效果評價方法並報批。
當然，我們不要求所以企業都能做到，但這種做法起碼可以讓企業做到「不拍腦袋」，且有據可依；也可以讓業務人員明確銷售計畫和目標分解的過程和內容。這裡面的分解指標和分解流程是值得好好思量一下的，畢竟在指令式下達任務的業界，缺少溝通的基礎是一種常態。「衝鋒陷陣」時我們要勇猛，但在制定「作戰計畫」時卻要慎重，這就是筆者寫這篇文章的初衷。
年度銷售計畫目標任務如何進行分解
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