年終了,如何進行年度績效考核

考核的標準應是可以量化的，拿多少工資、做什麼職位都由員工業績決定

每個部門都可以通過績效考核的資料統計，發現要解決的關鍵問題是什麼

中國老闆不要太早「難得糊塗」

不少老闆喜歡在自己的辦公室掛上一幅鄭板橋「難得糊塗」。但胡八一不贊同將西方的管理模式直接套用在中國企業身上。因為，西方工業文明的理性特徵已經比較完善，所以管理更強調一種「混沌」的狀態。

而中國的工業化才二三十年，中國企業還需要若干年從萌芽到理性的清晰階段，才能到達混沌的階段，所以照搬韋爾奇的那套「無邊界管理」在中國特色面前是行不通的。

《荀子·王霸》就說道：「相者，論列百官之長，要百事之聽，以飭朝廷臣下之分，廢其功勞，論其慶賞，歲終奉其成功以效於君。當則可，不當則廢。

」可以翻譯成：「人力資源管理者，要了解企業裡人才的優劣之分，深入企業的各個環節，將合適的人放到合適的位置，以效力於老闆和企業。建立合理的考核制度，符合標準的就加工資，不合格的就作出相應處理。

」但是「度其功勞」的方法，「可」的標準是什麼，「廢」又應該怎麼廢，就沒了下文。可見，中國不缺管理的哲學，而是缺少管理的科學，中國企業要補好這半堂「課」，必須要用清晰的資料才能得出比較好的結論。

因此，在中國目前的企業管理中，最重要的是清晰的定量。首先要明確地告訴員工們要做什麼；其次要告訴員工做得好與不好的標準是什麼；最後，讓員工知道做得好與不好的結果是什麼。

在「折騰」中讓員工發展

績效考核的乙個關鍵目的就是激發員工的工作積極性，所以要善於「折騰」員工，因為人挪活，樹挪死。而這種「折騰」就需要方法、技術和藝術。

胡八一認為，對於員工來講，其最有成就感的時候就是在公升遷以後的一段時間之內。如果乙個經理做了8年，每天員工都是經理長，經理短的，他聽在耳朵裡已經沒有了感覺。但是在同樣的時間裡，如果老闆將他從經理公升為資深經理、再到高階經理，這種感覺就是不一樣了。

這些變動就是員工成長、發展的過程。

「當然，光有這些頭銜是不夠，關鍵是要怎麼給予這些頭銜。」胡八一認為，乙個經理想公升為資深經理，不再只能期望上面的領導倒霉，而是可以有乙個標準參考。「我的績效達到什麼標準就有可能公升職。

」而且，這種考核的標準是非常細緻的、可以量化的，而不再是那些「說不准」、「不一定」、「有可能」的東西。拿多少工資、坐什麼職位都由員工做主，而不再是單靠老闆拍胸脯用「良心」保證，這樣，員工才會有前進的動力。

考核意在業績提公升

胡八一舉例說，乙個製造企業的原料浪費情況很嚴重。在對製造部進行的考核中，有原料浪費率的考核，但問題沒有得到改善。但當這個考核內容轉到採購部以後，原料的浪費情況卻得到大大改善。

「出現這種情況的原因不是改到了採購部，而是因為考核的制度本身。在採購部那裡，原料浪費率直接關係到採購部員工的績效，所以他才會想辦法改進、提高。」

「考核可以不和工資晉公升掛鉤，重要的在於把結果、資料拿出來進行論證解決。每個部門、每個員工都可以通過績效考核的資料統計發現自己要解決的關鍵問題是什麼。當績效考核成為一種管理氛圍的時候，企業的業績自然也就上去了。