第一講績效管理面臨的問題（上）
績效考核中的三類障礙(一)
（一）技術問題
技術問題是指那些通過改變技術手段就能解決的問題。在績效管理中，這類問題通常由人事經理改變工作模式和工作方法予以解決。
1.權重避難
權重避難的內涵和影響
權重避難是指在決定員工績效考核的權重時，主管採取討論的方法,為尋求部門平衡，給予員工普遍過高評價的現象。這種現象對於業績優秀的員工來說，是不公平的。同時，它也不符合企業的根本利益，不利於企業進一步的發展。
（具體對策,參見最後一講中的介紹。）
那麼，設計權重時,應該注意的事項有哪些呢?
設計權重的主體
圖1-1 設計權重的主體
【**】
上圖表示的是設計權重的主體，他們是：人力資源部——提出指導性意見；員工——主管在作出決定前要與之溝通；主管——最終決定業績所佔的比例。
設計權重的本質
本質上，設計權重的過程就是這三個利益主體相互博弈的過程。
① 對於員工來說：
員工不會賦予很難的工作以較大的權重。因為，這將意味著他們拿到績效工資的機會和數額都會變得很少。
② 對於主管來說：
主管考慮到年終員工要對自己進行民意評價，為了不得罪人，部門主管有可能無視員工的實際績效，採取「折中」的方式，給出整個部門都非優即良的成績。
所以，儘管員工和主管作為兩個利益主體，表面上是對立，本質上卻是一致的。這也就出現了所謂的權重避難的現象。
③ 對於人力資源部門來說：
他們希望公平的解決績效考核的問題，針對權重避難的現象，他們提出了末位淘汰等方法，力求加強考核的區分度。
設計權重時應該遵守的原則
在滿分是100的指標體系中，權重最小不能小於5%。因為，如果權重小於5%，指標的變動很有可能被意識不到。最大的權重一般不超過35%。
否則，會使員工的精力過於集中。因此，權重的變化區間應該為：5%~35%。
2.目標平移
目標平移的內涵及表現
目標平移這種現象是指主管對交予的部門目標未按照因果關係進行分解，而是按照人頭進行了簡單的分配。
比如，公司考核研發部門的「專案完成率」這個指標，如果發生目標平移現象則會表現為：主管不對指標進行分解，而是按照人頭將研發部門「專案完成率」指標分配為「員工甲的專案完成率」、「 乙的專案完成率」，以及「丙的專案完成率」這三個指標。
目標平移的對策
首先是選擇指標,然後是分解指標。
選擇指標時,要考慮到指標資源是有限的，所以，考核並不是考核本職工作，而是考核本職工作中那些難度較大、對提高績效有意義的指標。也就是說，員工一貫完成得很好的指標是不用考核的。
3.目標無因果
目標有因果是指部門主管的目標和員工的目標，以及上級的目標有一定的因果關係。反之，目標無因果是指這三者的目標之間不成因果關係，它表現為員工指標的完成情況，對主管和主管上級的影響並不明顯。目標無因果現象也是指標從下往上制定過程中乙個最大的問題。
第二講績效管理面臨的問題（下）
績效考核中的三類障礙(二)
（二）制度問題
人事經理的主要工作之一就是設計制度，而設計制度有時會產生一些普遍性的錯誤，這些錯誤包括：
1.考核無監督
這種錯誤表現為：設計完制度，但是缺乏對制度執行的監督。制定的制度和對制度的監督是不同的，因為制度是事先制定好的，屬於事先管理；而對制度監督是在對比制度，屬於事後管理。
2.只考核業績，不考核方法
這種錯誤表現為：人事經理不對主管進行績效考核方法的輔導，只對主管要求考核的結果。
3.缺乏雙重監督
這種錯誤表現為：只對被考核者進行考核，缺乏對考核者的考核。正確的做法應該是雙重監督：用考核來監督員工業績，用考核來監督考核者對下屬的管理。
【自檢1-1】
你們是怎麼監督員工的？並且，這種監督是否全面？
見參***1-1
（三） 觀念問題
不僅要輔導員工方法，更重要的是改變員工的觀念，也就是要在他們的頭腦中樹立崇尚資料和對指標量化的觀念。在現實工作中，卻存在著對考核誤解的一些觀念問題。
1.沒有測量習慣
在績效管理的實踐中，大家往往更相信經驗，而不是資料，更沒有測量的習慣。但實際上，一方面，經驗也有靠不住的時候，畢竟它代表的是過去，而非現在和未來；另一方面，即便有時候經驗是有用的，但是有經驗的人也往往並不願意將自己最拿手的經驗傳授給別人。
2.感恩型領導居多
中國式的管理者，十分在意感情和情面，這種管理模式被稱作感恩式的管理，這和西方的人際交往邏輯是不同的。因為，西方人際中的施受有一種平均的感覺，而中國人之間的交往則是別人的滴水之恩，自己必將以湧泉相報。因此，曾國藩經過研究曾這樣總結道：
「多施少受」。即別人對你好，你就接受。這並非是明智之舉。
【案例】
在很多單位經常會出現這樣的情況，領導說：「來，正好搭我的便車，我把你們送回家。」這時候，作為員工的你是否答應呢？
事情是一分為二的，答應坐領導的車，是和領導接近的好機會；但是，另一方面，一旦接受領導的好意，也就意味著有朝一日一定要回報領導。
這種受恩於人的情況，產生的風險是很大的。因為中國回報的邏輯，就是講究滴水之恩必將湧泉相報，滴水跟湧泉之間有無數倍的關係。也就是說，一旦搭領導的車回家，領導對你回報的期望值會變得很高，而且你受得越多，他的期望值會越大。
以後無論你是加班，還是過節給他送禮，領導都會覺得你這樣做是應該的。
因此，明智的做法，應該是——多施少受。
3.改進方法不到位
克服這三類問題，有各種不同的方法，只要能夠達到同乙個目的，就是可行的方法。比如，在制度問題方面，就不一定非要採取末位淘汰，強制把人分成五類這一種方法。
解決績效管理中三大問題的對策
績效管理中的三大問題主要是制度問題、技術問題和觀念問題，針對不同的問題有不同的解決方式：
1.解決制度問題的對策
解決制度上的問題要從根源上入手。
首先，要選擇一種績效管理模式。
常見的績效管理模式有：平衡記分卡、目標管理模式和關鍵業績指標分解模式。
然後，構建績效管理體系，並且，借助「圖、庫、卡、單」工具進行有效管理。
圖1-3 解決制度問題的對策
2.解決技術問題的對策
解決技術問題，也就是要培訓管理者掌握績效工具，抓好績效管理關鍵控制點。常見的績效工具有：分解圖、指標庫、目標卡、跟蹤單。
3.解決觀念問題的對策
解決觀念問題就是要從感恩型領導轉變到變革型領導。
選擇績效考核模式
績效考核當中的邏輯程式是首先選擇一種考核模式。因為，不同的模式，決定了不同的績效考核方法。
（一） 三種考核模式
從大的角度來講，有三種考核模式可供選擇：
1.綜合平衡記分卡模式
這種模式源於美國，實質是一種戰略工具。它有四個角度：財務表現、內部管理、員工學習和客戶滿意。
圖2-1 綜合平衡記分卡模式
2.目標管理模式
這種模式源於日本，在目標管理中，指標分解的方向是自上而下的，它的難點不在於目標的制定，而在於目標的分解。至於目標的執**況，就不屬於績效考核體系本身能夠解決的問題了。
3.關鍵業績指標分解模式
在這種模式中，指標分解的方向是自下而上的，它的核心在於始終圍繞關鍵職責進行考核。
（二）各種模式的優勢與使用條件
1.三種模式的比較
綜合平衡記分卡模式、目標管理模式和關鍵業績指標分解模式，它們在工具技術、使用條件和主要優勢方面均存在著差異：
表2-1 三種考核模式的比較
2.模式兩兩比較
平衡記分卡和目標管理
對於任何部門來說，並非都能涵蓋平衡記分卡的四個方面。運用平衡記分卡從企業層面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部門以下的層面，它的作用就基本失效了，這時候，就需要轉而運用目標管理模式。
目標管理和kpi法
目標管理和關鍵業績指標分解模式二者的考核難點不同：
① 目標管理更注重目標的分解，而關鍵業績指標分解模式更注重抓住關鍵職責。
② 目標管理的目標是上級賦予，部門再根據目標往下進行分解，而關鍵業績指標模式的目標則是崗位本身所具有的。
所以，在現實的績效管理實踐中，乙個崗位的考核指標常常是自身的目標和上級賦予目標的結合體。
表2-2 目標管理和kpi法的比較
（三） 模式選擇中的注意事項
1.三種模式兼顧
在做績效考核的時候，這三種模式應該予以兼顧。因為，所謂的某種模式只是乙個名詞而已，使用者不應該套用一種模式來管理企業，而是可以選取各種模式當中比較有效的部分來使用。
2.相對比較和絕對比較之間沒有可比性
比如，回款率這個指標先預定為50%，考核這個指標是否完成，屬於絕對比較；如果把大家的完成情況，再評出個優良中差，這時就屬於相對比較了。
目標管理屬於絕對比較；而關鍵業績考核模式屬於相對比較。比如，一般考核指標被分成優、良、中、差、很差五個檔，比例分別是5%，15%，60%，15%，5%。有乙個假設，通常企業80%的業績是由20%的關鍵員工完成的。
因此，只獎勵指標為優和良的職工（5%+15%=20%）。
總之，相對比較和絕對比較沒有可比性。因為他們的理論假設不同，數字基礎不同，它們也就不能在乙個平台相提並論了。
【案例】
乙個主管銷售的大區經理所在的企業搞五邊形考核（包含五個指標），然後，再把所有大區的平均數算出來。凡是結果在這個區域裡面的，一律沒獎金，凡是在這個區域外邊的，也就是在平均數外邊的，才可能有獎金。這裡運用的考核方法就是相對比較。
3.模式選擇要強調簡單
如果把人分成優、良、中、差和很差這五類，考核會變得很複雜，因為劃分時並沒有絕對指標可參考，是一種相對比較。因此，為了降低難度係數，建議採用271法則：這種方法把員工分成優、中、差三類，它們分別佔20%、70%和10%。
這樣就減化了考核的分類，使得操作更加容易。
第三講構建績效管理體系的工具（上）
構建績效管理體系
接下來，第二步就是構建績效管理體系，借助「圖、庫、卡、單」工具進行有效管理。
績效管理實用工具與方法
課程意義 為什麼要學習本課程？學習本課程的必要性 績效管理是人力資源管理當中專業技術性較強的一項工作，許多企業已經在嘗試推行，但卻發現總是流於形式，績效管理處於瓶頸狀態，無法起到全面提公升績效管理的作用。為此，有必要進行績效管理工具使用和提公升績效管理方法方面的培訓。本課程緊密聯絡企業績效管理實際，...
績效管理實用工具與方法
第一講績效管理面臨的問題 上 績效考核中的三類障礙 一 一 技術問題 技術問題是指那些通過改變技術手段就能解決的問題。在績效管理中，這類問題通常由人事經理改變工作模式和工作方法予以解決。1.權重避難 權重避難的內涵和影響 權重避難是指在決定員工績效考核的權重時，主管採取討論的方法,為尋求部門平衡，給...
績效管理實用工具與方法
第一講績效管理面臨的問題 上 績效考核中的三類障礙 一 一 技術問題 技術問題是指那些通過改變技術手段就能解決的問題。在績效管理中，這類問題通常由人事經理改變工作模式和工作方法予以解決。1.權重避難 權重避難的內涵和影響 權重避難是指在決定員工績效考核的權重時，主管採取討論的方法,為尋求部門平衡，給...