管理時間：誰得到猴子？
willam oncken jr. 和 donald l.
wass文；stephen r. covey評
下屬的負擔似乎總是最終落在經理的背上。以下是如何擺脫負擔的方法。
為什麼經理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？
這裡我們將**「管理時間」的內涵，因為它涉及到經理和他們的上司，其他經理以及下屬之間的不同關係。
具體而言，我們將討論三種管理時間：
受老闆制約的時間——用於完成那些老闆要求的工作，而且經理若不完成，將迅速受到直接的處罰。
受公司制約的時間——用於處理來自其它經理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，儘管不那麼直接或迅速。
受自己制約的時間——用於處理經理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會被下屬占用，稱為受下屬制約的時間；剩下的時間屬於經理自己，被稱為「自由支配時間」。「自己的時間」不會受到任何處罰，因為無論老闆還是公司都不知道經理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進行約束。
要應付來自各方面的要求，經理需要控制好工作時間和內容。既然老闆和制度規定的工作存在受罰風險，所以經理不能忽視。這樣自己的時間便成了他們最關心的問題了。
經理應該通過儘量減少「自己的時間」中受下屬制約的時間部分來提高自由支配時間部分。然後利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老闆和公司給他規定的工作。大部分經理幾乎從未意識到：
他們大部分時間都花在了下屬問題上。
所以，我們將使用「背上的猴子」這個比喻來解釋「受下屬制約的時間」是如何形成的，以及經理應怎樣做。
猴子在哪兒？
讓我們想象一下，乙個經理正走在大廳時，這時他看見乙個下屬jones迎面而來。兩人碰面時，jones打招呼道，「早上好。順便說一下，我們出了個問題。
你看……」當jones繼續往下說時，經理發現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意。
這兩個相同之處是：（1）經理知道自己應該參與解決問題（2）經理知道目前還無法提供解決問題的方案。於是，經理說，「很高興你能提出這個問題。
我現在很忙。讓我考慮一下，再通知你。」然後他就和jones各自走開了。
現在我們分析一下剛才發生的一幕。他們兩個人碰面之前「猴子」在誰的背上？
下屬的背上。兩人走開之後，又在誰的背上？經理的。
一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，「受下屬制約的時間」便一直持續到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養。在接收這只猴子的同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說，當經理做了兩件一般應讓下屬為老闆做的事時，他也讓jones將他變成了她的下屬。
這兩件事就是 —— 經理從下屬那兒接過了責任，並承諾匯報工作進展狀況。
而下屬呢，為了確保經理不會忘記這件事，以後她會將頭探進經理辦公室，歡快地詢問道，「怎麼樣了？」（這叫監督）。
或者讓我們想象一下經理是如何結束他和另一位下屬johnson的談話的。他離開時說，「好的。給我乙份備忘錄。」
我們分析一下這個場景。
猴子現在在下屬的背上，因為下一步要採取的行動是他，但猴子準備跳躍了。觀察這只猴子。johnson盡職地寫好經理要求的備忘，放在發件籃裡。
然後很快經理從收件籃中收到並讀了一遍。現在該誰採取行動？經理。
如果他不迅速採取行動，下屬就會越生氣（因為他會浪費時間），經理也就越內疚（他所揹負的「受下屬制約的時間」也會越來越重）。
或者，設想經理在和另乙個下屬**ith會面時，他同意為他讓**ith作的公共關係建議書提供一切必要的支援。結束的時候經理說，「需要幫助儘管告訴我。」
我們來就此作一分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？
**ith 意識到：直至經理批准她的建議書才能讓經理「知道」。根據經驗，她也意識到她的建議書會在經理的公文包裡呆上幾個禮拜才能得到處理。
是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實？浪費時間和瓶頸問題又會發生。
第四個下屬，reed，剛從公司的另一部門調任，將發起並管理一項新的業務。經理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，並補充說，「我會草擬乙個跟你討論的大綱。」
我們也來分析一下。下屬（通過正式委任）得到了乙份新工作並（通過正式授權）負有全部責任，但是經理要負責下一步的工作。在他作出任何行動之前，他肩負著猴子，而下屬也無法開展工作。
為什麼會發生這樣的情形？因為在各種情形下，經理和下屬在最初時總是自覺或不自覺地認為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經理和下屬的背上跳來跳去。
它所要做的就只是不合時宜地跳，然後，一轉眼，下屬就機敏地消失了。於是，經理的一大堆事務中又增添了一樁。當然，可以培訓猴子合時宜地跳。
但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。
誰為誰工作？
設想一下，如果這4個下屬都能為他們上司的時間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經理背上的猴子不超過3只。
在5天的工作週裡，經理就會得到60只尖叫的猴子——猴子太多，會令他無法乙隻乙隻地處理好。所以他只能將「受下屬制約的時間」花在搞定「優先事情」上。
周五下午快下班時，經理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住週末前的最後機會提醒他「快作抉擇」。想象他們在門外等的時候怎樣彼此悄悄議論：「真是難辦。
他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣乙個沒能力作決定的人怎麼在公司做得這麼高。」
最糟的是，經理無法作出任何「下一步的行動」是因為他幾乎所有的時間都花在了應付上司和公司要求做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他忙於應付這些猴子時，也就失去了自由支配的時間。
這樣經理就陷入了惡性迴圈中。但是時間卻被浪費了（這是說得輕的）。經理用對講機告訴秘書，讓她轉告那幾個下屬，他只能禮拜一早上見他們了。
晚上7點，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用週末處理事情。第2天清晨，當他回到辦公室時，卻透過窗戶看見高爾夫球場上看見兩對人正在打球。猜到是誰了吧？
這下好了。他現在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現在也明白了，如果他這個週末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上的猴子數量。
簡而言之，當他登高遠眺時，現在他明白了他越被糾纏不放，就會越落後。
於是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計畫呢？多年來他一直沒時間做的一件事：和家人共度週末。（這是自由支配的時間的眾多形式之一。）
週日晚上他享受一次長久10小時的香恬醇酣，因為他對周一已有了清楚的計畫。他要摒棄下屬強加給他的時間。而同時，他也得到相同長度的自由支配時間。
其中，他還要將一部分自由支配時間花在下屬身上，以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理藝術 —— 「猴子的照料和餵養」。
經理也有了大量的自由支配時間來控制他的「受上司制約的時間」和「受公司制約的時間」的時限和內容。這也許需要幾個月的時間，但和一直以來的情形相比，回報將是異常豐厚的。他的最終目標是管理自己的時間。
擺脫猴子
周一早上，經理盡量晚地回到辦公室，他的4個下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。
他把他們逐一叫進辦公室。每次面談的目的是拿出乙隻猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動應是什麼。對於有些猴子也許要花更長一些的時間。
下屬的下一步行動也許很難定奪，那麼經理也許可以暫時決定先讓猴子在下屬背上過夜，然後在第二天早上約定的時間把猴子帶回到經理辦公室，繼續尋求下屬的下一步行動方案。（猴子在下屬和經理的背上都睡得一樣香）。
當經理看見各個下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在後來的24小時裡，不再是下屬等待經理；相反，是經理在等待下屬了。
後來，似乎是為了提醒自己有權利在間歇期間參與一項有建設性的工作，經理踱步走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問道，「怎麼樣？」（這裡的時間，對於經理是自由支配時間；對於下屬則是上司施加的）。
當揹著猴子的下屬在第二天約定的時間與經理會面時，經理這樣解釋基本規則：
「任何時候當我幫助你解決這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助乙個沒有問題的人。
「這次面談結束後，問題應該由你帶出去 —— 正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然後我們可以共同決定下一步誰應採取什麼行動。
「在偶爾需要我採取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨採取任何行動。
經理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，一直談到上午11點。這時他突然明白他不用關門了。他所有的猴子都不見了。當然他們都會回來——但只在約定的時間。他的日程安排將確保這一點。
轉移主動性
我們採用這個「背上的猴子」的比喻的目的是經理能將主動性轉給並一直留在他的下屬那兒。我們曾試圖強調乙個淺顯易懂的老生常談，即：在培養下屬主動性之前，經理必須確保他們有這種積極主動的精神。
一旦他將主動性收回，他也就失去了它，並要向自由支配時間說「再見」。一切又將回到受「下屬制約的時間」。
同樣，經理也無法與下屬同時有效地擁有主動性。一旦有人說「老闆，我們這兒有個問題」時，即暗含著這種雙重性；同時，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了兩個人的背上，這對於開始職場生涯的乙隻猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時間來**我們說的「管理主動性剖析」。
經理在處理他與上司和公司的關係時可以有5個級別的主動性
1、 等著被叫去做（主動性的最低階）
2、 問應該做什麼
3、 提出建議，然後採取最終行動
4、 採取行動，但馬上提出建議
5、 自己行動，然後按程式匯報（主動性的最高端）
顯而易見，經理應該足夠職業化，從而在處理與老闆或公司的關係上不會採取1級和2級主動性。採取1級主動性的經理無法控制受老闆制約的時間和受公司制約的時間的計時和內容，從而失去了對他被要求工作的內容和時間進行抱怨的權利。採取2級主動性的經理可以控制計時，卻無法控制內容。
而採取3、4、5級主動性的經理則可以控制計時和內容，尤以採取5級主動性的經理控制力最大。
在處理和下屬的關係上，經理的工作是雙重的。首先，取締1級和2級主動性，這樣下屬就不得不學習並掌握「完成的員工工作」。然後，他必須確保每乙個離開他辦公室的問題都有乙個認同的主動性級別，和與下屬會面的下一次時間及地點。
後者應在經理的日曆上標明。
猴子的照料與餵養
為了進一步弄清背上的猴子與分配任務和進行控制之間的比喻關係，我們可以大致參考經理的約會安排。經理的約會安排需要運用指導「猴子的照料與餵養」管理藝術的5人嚴格規則。（違反這些規則會造成自由支配時間的喪失）。
規則1 猴子要麼被餵養，要麼被殺死。否則，他們會餓死，而經理則要將大量寶貴時間浪費在屍體解剖或試圖使他們復活上。
規則2 猴子的數量必須被控制在經理有時間餵養的最大數額以下。下屬會力所能及地盡量找到時間餵養猴子，但不應比這更多了。飼養乙隻正常狀況的猴子時間不應超過5到15分鐘。
規則3 猴子只能在約定的時間餵養。經理無須四處尋找飢餓的猴子，抓到乙隻喂乙隻。
規則4 猴子應面對面或通過**進行餵養，而不要通過郵件。
（記住：如果通過郵件的話，採取下一步行動的人就是經理）。文件處理可能會增加餵養程式，但不能取代餵養。
規則5 應確定每只猴子下次餵養時間和主動性級別。這可以在任何時間由雙方修改並達成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會餓死，或者將最終回到經理的背上。
「控制好工作的時間和內容」是一條關於管理時間的恰當建議。對於經理而言，商務中首要任務是通過消除「受下屬制約的時間」來增加自已的「自由支配時間」，其次是利用這部分剛發現的自由支配時間確保各個下屬確實具有並運用積極性。最後經理利用另一部分增長的自由支配時間控制「受老闆制約的時間」和「受公司制約的時間」。
所有這些步驟將提高經理的優勢並使他花在支配「管理時間」上的每個小時的價值能無任何理論限制地成倍增長。
管理時間 誰得到猴子
管理時間 誰得到猴子？willam oncken jr.和 donald l.wass文 stephen r.covey評 下屬的負擔似乎總是最終落在經理的背上。以下是如何擺脫負擔的方法。為什麼經理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這裡我們將 管理時間 的內涵，因為它涉及到經理和他們的上司...
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