【案例】如何看待人性假設理論----x理論與y理論
（說明：《管理學》第8章第242頁第2討論題）
【案例資料】
新上任的銷售部王經理
上個月月底的一次公司辦公會議上，公司李總經理宣布了一項人事任免決定：考慮到銷售部陳興經理月初出車禍受傷後，銷售部工作受到了一定的影響，為了加強銷售部工作，任命王軍為銷售部經理，免去他現任的公司辦公室副主任職務，以便於他全力抓銷售部工作。
王經理上任後，一直在琢磨：怎樣才能抓好銷售部的工作呢？他認為銷售部任務是否能完成全部都落在銷售員身上，因此抓好銷售員是個關鍵。
王經理在他上任的第一次全體銷售部員工大會上表示，他先要花一周時間作調查研究，在此期間一切仍按原來的程式工作。這一周內王經理做了三件事：一是查閱近5年的本公司銷售統計資料，特別注意每個銷售員每個月完成的銷售量。
他發現前幾年銷售員完成的量在30～40臺／月，可這兩年一直在25～30臺／月之間。銷售員的人數從原來的6個，增加到8個，現在是10個，但銷售總量卻沒有大的增加。二是他走訪了本市和鄰近地區的同類廠，了解它們的銷售情況，特別是銷售員的工作情況，了解下來大體上好的廠家銷售員的銷售量達30～35臺／月，差的只有10～20臺／月。
三是制定乙個銷售員的獎金、浮動工資與完成銷售量掛鉤的方案。王經理發現，以往銷售員的獎金與完成的銷售量有些掛鉤，但拉開的差距不大，浮動工資基本是平均分攤。王經理準備在這方面要有所突破。
在第二次全體員工會議以後，王經理把10位銷售員留下來繼續開會，在會上他推出了乙個獎金、浮動工資與完成銷售量掛鉤的試行方案。方案的要點有三：（1）每位銷售員每月應完成的銷售量定為38臺。
（2）完成這一指標得全獎，如完不成，則每完不成一台扣20%獎金，達不到34臺，扣除全額獎金（值得一提的是，全額的獎金金額約為工資的2／3）。（3）連續3個月完成指標，第4個月向上浮動一級工資，連續一年完成指標再向上浮動一級工資，如享受浮動工資後，沒完成指標，第2個月起取消浮動工資，如連續半年完不成指標，則下浮一級工資，連續一年完不成，再下浮半級工資。在對試行方案作解釋時，王經理說，方案是在調查研究的基礎上制定出來的，試行方案首先需要大家轉變觀念，要體現按勞分配原則。
同時他告訴銷售員，他實施獎金向銷售員傾斜的原則，銷售員的獎金額為一般人員的200%，但要拿到，則必須完成指標。同時他補充，完成銷售量是以資金回籠到位為準。可想而知這方案一宣布，馬上引起銷售員的一片譁然。
但王經理堅持實施這一方案，他口頭上解釋說：這是試行方案，可在實施中修改，但一定要試。心裡卻在想：
就得要採取強硬措施，好好管一管，要不大家怎麼肯拼命幹。
討論：王經理對人的看法屬於哪種「人性假設」？王經理的方案是否能激勵員工？為什麼？你認為該如何改進？
【案例分析】
道格拉斯·麥格雷戈從人性的角度，提出了兩種完全不同、甚至可以說是截然相反認識的理論，即x理論與y理論。
x理論，又稱經濟人假設，它是指以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，人的行為是由經濟因素推動和激發的。這種觀點認為個人在組織中處於被動的、受控制的地位。這是對人性的一種早期的、傳統的認識。
x理論對人的本性作如下假設：① 人生來就是懶惰的，只要可能就會逃避工作；② 人生來就缺乏進取心，不願負責任，寧願聽從指揮；③ 人生來就以自我為中心，漠視組織的需要；④ 人習慣於守舊，反對變革，把個人安全看得高於一切；⑤ 只有極少數人才具有解決組織問題所需要的想象力與創造力；⑥ 人缺乏理性，容易受外界或他人的影響，做出一些不適宜的舉動。
y理論，又稱自我實現人假設，這種觀點認為，人們是自我激勵、自我指導和自我控制的，人們要求提高和發展自己，期望獲取個人的成功。y理論對人的本性作如下假設：① 人並非生來就是懶惰的，要求工作是人的本能。
人們從事體力和腦力工作就如同遊戲和休息一樣自然。② 在適當的條件下，人們不但願意而且能夠主動承擔責任。逃避責任、缺乏抱負以及只關心個人安全是經驗的結果，不是人的本性。
③ 人追求滿足慾望的需要，與組織需要沒有矛盾。只要管理適當，人們會把個人目標與組織目標統一起來。④ 人並非必然會對組織目標產生牴觸和採取消極態度，形成這樣的原因是由組織壓力造成的。
⑤ 人對於自己所參與的工作目標，能實行自我指揮與自我控制。對企業目標的參與程度，與獲得成就的報酬直接相關。自我實現需要的滿足是最重要的報酬，它對促進人們努力工作起著顯著作用。
⑥ 大多數人都具有解決組織問題所需要的想象力與創造力。在現代工業社會裡，人的智力還沒有充分利用。
x理論與y理論的相同點有：① 都是關於人性的理論。② 管理者關於人性的觀點是建立在一些人性的基礎上的，管理者根據這些假設塑造激勵下屬的行為方式。
x理論與y理論的區別是：① x理論認為，一般人天性都好逸惡勞；y理論認為，人們並不是天生就厭惡工作，他們把工作看成像休息和娛樂一樣快樂、自然。② x理論認為，人都以自我為中心，對組織的需要採取消極的、甚至是抵制的態度；y理論認為，人們並非天生就對組織的要求採取消極或抵制的態度，而經常是採取合作的態度，接受組織的任務，並主動完成。
③ x理論認為，人們缺乏進取心，反對變革，不願意承擔責任；y理論認為，人們在適當的情況下，不僅能夠承擔責任，而且會主動承擔責任。④ x理論認為，人們易於受騙和接受煽動；y理論認為，大多數人都具有相當高的智力、想象力、創造力和正確做出決策的能力，而且沒有充分發揮出來。
麥格雷戈認為，y理論的假設比x理論更實際有效，因此，他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關係，認為這有助於調動員工的工作積極性。
結合本案例，我可以得出如下結論：
（1）王經理對人的看法屬於「人性假設」中的「x理論」。這是因為他口頭上向銷售人員解釋說：「這是試行方案，可在實施中修改，但一定要試」。
心裡卻在想：「就得要採取強硬措施，好好管一管，要不大家怎麼肯拼命幹」。而x理論就是悲觀的、靜態的僵化的。
認為控制主要來自外部，也就是由上級強制使下級工作。王經理的實際想法就是與「x理論」吻合的。
（2） 我認為為王經理的方案能發揮一定的效果，但這種效果反映在銷售、業績上的成果將很不明顯，而且這種激勵手段將難以發揮長效。
理由如下：
① 不恰當的「人性假設」。因為王經理首先將銷售員的行為模式建立為：較低層次的需要支配著個人的行為，即x理論。這在理論和實踐方面都是不可行的，具體來說：
a. 在理論方面：麥格雷戈本人也認為，y理論的假設相比x理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰性和責任感的工作，建立良好的群體關係，這都會極大地調動員工的工作積極性。
b. 在實踐方面：施行「ｘ理論」雖然也有成功的例子（如軍隊），但在現實的管理實踐中，絕大多數成功的企業在對人的假設方面都是承認人的自覺和才能，並且根據情況來調整他們的行為。
因此，王經理頭腦中基於對人的「ｘ理論」，必然錯估或低估銷售員對工作的態度和能力等，而基於此做出的決策也必然是缺乏根基的。
此外，王經理在制定今後具體的銷售計畫時，雖然對本市和鄰近地區的同類廠家進行了走訪，同時了解了它們的銷售情況，特別是銷售員的工作情況，但是他卻僅憑個人的武斷想法，就盲目地制定了銷售最低定額，即每位銷售員每月應完成的銷售量定為38臺，而實際上王經理調查了解下來的結果是：大體上好的廠家銷售員的銷售量達30～35臺／月，差的只有10～20臺／月。所以這不僅對於王經理所在企業的銷售員來說定額較高（這兩年銷售員完成的量一直在25～30臺／月之間），而且對於同類企業的較好廠家的銷售員來說這樣的銷售量也偏高。
這樣的結果必然是王經理所在企業的銷售員很少完成任務，不僅拿不到基本工資，還要受到懲罰。這容易引起銷售員的不滿乃至逆反心理，不利於穩定銷售員的隊伍和提高士氣。
（3）建議王經理從以下幾個方面考慮來激勵員工：
① 改變對人性的基本假設。即將原來所認為「人性假設」轉變為「y理論」，並將基於新的「y理論」的假設運用於實際工作中，使銷售員感到自己得到重視和信任，從而使他們更加熱愛企業並為之效力。
② 結合市場需求變化、產品生命週期、競爭對手動態、替代產品出現等方面系統地認識銷售下降的原因，為制定正確的銷售策略及指標打下良好的基礎。對於自己本身不能解決或與其他部門配合的工作，及時上報企業領導來幫助協調處理。這樣基於理性的市場預期等方面的銷售策略方符合實際工作情況，使銷售員減少了工作壓力，穩定了員工心理，有助於銷售業績的提高。
③ 建立合理的薪資計畫和佣金計畫。對於銷售員來講，由於其具體的職位特點，銷售人員的報酬計畫都極端依賴於銷售佣金形式的資金。這樣銷售人員可以得到更多的獎金； 由於報酬明確地同績效掛鉤，因此它可以吸引高績效的銷售人員；由於銷售成本同銷售額成比例（而不是固定不變），因此可以減少公司的銷售投資；佣金基準量也易於理解和計量。
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