目錄引言 1
一、與員工流失相關的理論概述 1
(一)勒溫的理論 2
(二)卡茲的組織壽命學說 2
(三)庫克曲線 3
二、 高階管理人員流失原因 4
(一)企業因素 4
(二)個人因素 7
(三)社會因素 7
三、高階管理人員流失對企業的影響 8
(一)人才危機 8
(二)信譽危機 8
(三)資訊危機 8
(四)士氣危機 9
(五)文化危機 9
(六)財務危機 9
四、 應對高階管理人員流失的對策 9
(一)提供多種公升遷和培訓機會，創造成長發展空間 9
(二)建立可靠績效評估系統，提供有競爭力薪酬 9
(三)制定有效的激勵制度，滿足高管人員需要 10
(四)建設優秀企業文化，營造和諧團體氛圍 10
(五)制定合理離職制度，減少企業損失 10
結束語 11
附錄 12
參考文獻 19
謝辭 20
企業的競爭就是人才的競爭。而人才，從廣義上講就是指人力資源，即存在於勞動者自身，能夠創造價值和使用價值，可供開發利用的勞動能力的總和。從狹義上講則是素質層次較高的那一部分人。
在人才的競爭中，對企業的發展影響最大的是企業核心員工的競爭。隨著企業競爭的加劇，企業核心員工的流失越來越得到了人們的重視，國內外理論界紛紛指出，企業應將對核心員工的管理作為企業人力資源管理的重點。
在企業的核心員工中，高階管理人員無疑占有十分重要的地位。他們從總體上把握著企業前進的方向，掌握著企業的核心資源，對企業的生存和發展具有舉足輕重的作用。正是由於他們的重要性，優秀的高階管理人員往往會成為企業爭奪的物件。
其他企業會以更優厚的待遇，更高的職位來誘使其離職。在現在的中國企業中，高階管理人員流失的現象屢見不鮮。大規模的高管人員流失甚至使得企業一蹶不振，最終走向破產。
隨著改革開放的深化和市場經濟的發展，特別是中國加入世貿組織以來，越來越多的跨國公司進入中國，形成了國內競爭國際化的態勢，引發了員工流失的熱潮，特別是高階管理人才成為人才市場上的搶手貨。優秀高階管理人才的流失已經給一些企業造成了重大損失，對這些企業的發展產生了很大的影響。而長期以來，我國企業對核心員工的保護重視程度不夠，缺乏對人才流失的研究，致使在人才爭奪戰中處於不利的地位。
如何吸引和留住高階管理人才成為當前我國企業面臨的乙個重要課題。
員工流失是指「為組織的執行和發展發揮作用並從組織中獲取物質利益的個體終止其組織成員關係的過程」一般認為，合理的員工流失對企業是有益的，過高的流失則不利於企業的發展。尤其是核心人才的流失，不僅影響企業的正常運作，而且會對企業的生存造成影響。
本文以相關人力資本理論和員工流動理論為基礎，論述了企業高階管理人才的特徵和對企業的重要作用，分析了引起高階管理人才流失的原因及其對企業造成的影響，並針對以上原因，提出了應對高階管理人才流失的具體措施。
所謂員工流動理論，是在提取影響員工流動的主要因素而忽略次要因素的基礎上，而對員工流動原因、過程等進行的分析論證。對於企業員工的流動，中外學者做了大量的研究，其主要理論包括：
美國著名的心理學家勒溫認為，人力能力與個人條件與其所處的環境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環境之間存在著一種類似於物理學中的場強函式關係。由此他提出了如下的個人與環境的公式：
b＝f(p,e)
式中，b為個人的績效
p為個人的能力和條件
e為所處環境
該函式式表示，乙個人所能創造的績效，不僅與他的能力和素質有關，而且與他所處的環境有密切關係。如果乙個人處於乙個不利的環境之中（如專業不對口，人際關係惡劣，辦公條件差，心情不舒暢，工資待遇不公平，領導獨斷專行，不尊重知識和人才），則很難發揮其聰明才智，也很難取得應有的成績。而且一般而言，個人對環境往往無能為力。
改變的方法只能是離開這個環境，轉到另乙個更適應的環境去工作，這就是員工流動。
美國學者卡茲從保持企業的活力的角度提出了組織壽命學說。他是在對科研組織的壽命的研究中，發現組織壽命的長短與組織內資訊的溝通情況有關，與獲得成果的情況有關的。他通過大量調查統計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。
如圖1所示。曲線表明在一起工作的科研人員，在1.5到5年的時間，資訊溝通最多。
獲得的成果也最多。而在不到1.5年的時間裡，成員資訊溝通水平不高，獲得的成果也不多。
這是因為相處不到1.5年，組織成員尚不熟悉，尚難敞開心扉，暢所欲言。而相處超過5年，大家成為老相識，互相失去了新鮮感，可供交流的資訊減少。
而且由於大家過於熟悉，在思維上已經形成定勢，會造成反應遲鈍和認識趨同化，這時組織會呈現出老化和失去活力，這也就是成員應該流動的時候。卡茲曲線告訴人們，乙個科研組織和人一樣，也有成長、成熟、衰退的過程，組織的最佳年齡區為1.5到5年。
超過5年，就會出現溝通減少。反應遲鈍，即組織老化，解決的辦法是通過員工流動對組織進行改組。卡茲的組織壽命理論從組織活力的角度證明了員工流動的必要性，同時指出人員流動也不宜過快，流動間隔應大於兩年，這是適應組織環境和完成乙個專案所需要的下限時間。
一般而言，人的一生流動7到8次是可以的，流動過多反而會降低效率。值得指出的是，這一理論是針對科研組織提出的，對企業不能簡單套用。儘管這一理論對分析員工的必要性有一定意義，但也不是任何企業、組織中的員工要流動7到8次。
圖1 組織壽命曲線
美國學者庫克提出了另外一條曲線，從如何發揮員工的創造力的角度，論證了員工流動的必要性。如圖2所示，庫克曲線是根據對研究生參加工作以後創造力發揮情況的統計繪出的。圖中oa表示研究生在3到4年的學習期間創造力的增長情況；ab表示研究生畢業後參加工作初期（1.
5年），第一次承擔任務時的挑戰性，新鮮感以及新環境的激勵，促使其創造力加速成長;bc為創造力發揮峰值區，這一峰值水平大約可以保持一年左右，是出成果的**時期；隨後進入cd期，即初衰期，創造力開始下降，持續時間為0.5到1.5年；最後進入衰弱穩定期即de期，創造力繼續下降並穩定在乙個固定值。
如不改變環境和工作內容，創造力將在低水平上徘徊不前。為激發研究人員的創造力，應及時變換工作部門和研究課題，即進行研究人員的流動。如圖所示，創造力較強的時間大約有4年（ad）人的一生就是在不斷開闢新工作領域的實踐中，來激發和保持自己的創造力的，即走完乙個s曲線，再走下乙個s曲線。
圖2 創造力發揮變化曲線
以上理論是關於員工流動的一般理論，對研究高階管理人員的流失也是有意義的。勒溫的理論表明高管人員之所以作出跳槽的決定，除了其個人因素以外，很重要的乙個原因是對所處環境的不滿意。因此要想留住優秀的管理人才，企業必須創造各種條件，努力營造乙個適合高階管理人員的環境。
當發生高管流失時，不能把責任都歸咎於員工身上，而要多從自身找原因。卡茲的組織壽命理論從組織活力的角度證明了員工流動的必要性，同時指出人員流動也不宜過快，高階管理人員的合理流動有利於企業不斷吸收新的思想，避免思維定勢和認識趨同化。流失過快的話則會影響企業的溝通效率，造成不必要的損失。
庫克曲線則從保持人的創造力的角度指出高管人員流動的必要性。一些高管人員為了保持自己的創造性會主動選擇流動，而企業為了充分發揮高管人員的創造力也應該有意識的對其進行企業內部和外部的流動
從總體上考察，高階管理人員流失的原因可以分為三個方面：企業因素、個人因素和社會因素。人員的流失是三種因素作用的結果。
本文將由於企業管理方面的原因而導致的人才流失的因素歸結為企業因素。
1.發展空間不足
高階管理人員屬於知識型員工，與普通員工相比，他們具有較高的職業抱負和期望，其在組織中的發展空間與流動性成反比例關係。缺乏晉公升機會會導致其職業生涯發展的挫折感，增強其流動的願望。高階管理人員感受不到在企業中的發展空間又分為兩種情況：
一種是企業確實提供的培訓晉公升機會很少。高管人員職業生涯空間有限。儘管在工作崗位上表現得十分出色，但他們沒有太多的進一步提公升的空間，為了人更好的發展，他們只有選擇離開。
另一種情況是企業實際上為高管人員設計了完整的職業發展和崗位接替計畫，但出於對相關計畫保密的心理，沒有與這些高管人員溝通，告訴他們企業對他們未來發展的打算，特別是重要崗位的變動，一般不會讓員工知曉，從而使他們感覺不到發展的空間，高管人員的流失就不可避免了。
2. 薪酬制度不合理
高階管理人員具有良好的知識和技能，是企業的重要資源，他們與一般員工相比工作更加努力，效率更高，創造的價值也更大，可以說他們創造了企業相當一部分的利潤，其本身的薪酬期望也較高。但在乙個不合理的薪酬制度中。他們得到的往往是同樣比例的加薪或者獎金。
例如某企業的薪酬制度規定，每年員工的加薪幅度為個人基本工資的2%-3%，最高加薪比例為5%。無論員工工作多麼努力，他們與人相比是沒有太大差別的；但是為了吸引外部的優秀管理人才，給於跳槽著的薪酬卻比當前企業的實發工資高10%，結果出現了新進入企業的員工工資高於同等級老員工的現象。當高管人員看到這種現象時，便會產生內部與外部縱向與橫向的不公平感，於是人員的流失就很可能發生。
3.企業文化衝突
與普通員工相比，高階管理人員具有較高的教育水平和文化素養。他們在選擇工作的時候不但考慮物質利益，而且追求個人價值觀和企業文化的和諧。一些企業只追求經濟利益而忽視了企業文化的建設，使得企業缺乏一種吸引力和凝聚力。
高管人員覺得留在企業中只是單純的利益原因，而沒有一種歸屬感。他們雖然有豐厚的報酬，卻激發不起工作的熱情和動力。另一種情況是企業所宣揚的文化與高管人員的個人價值觀產生強烈的衝突。
例如企業宣揚的是一種嚴謹的文化觀念，規章制度十分嚴格，而其某高管人員則天性自由開放，希望不受約束的開展工作。兩者之間就會產生很強烈的衝突。出現這兩種情況，都會降低高管人員對工作的滿意度，引起他們的流失。
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